הצמיחה לא תמיד מגיעה בקצב שהיינו רוצים, והיא עשויה לדרוש מאיתנו המון וויתורים והמון מאמץ, שלא תמיד קל להצדיק אותם בשלבים הראשונים. תהליכי צמיחה הם תהליכים שעלולים לסבול משורה ארוכה של מכשולים לכל אורכם, והיכולת לשמור על תנועה מתמדת בכיוון הצמיחה, תלויה כמעט באופן בלעדי בשכבת הניהול בארגון ובטיבה.
מלכודת השגרה השוטפת איתה צריכים להתמודד מנהלים
אחרי שאמרנו את זה, כדאי גם לזכור שקל מאוד למנהלים ליפול אל תוך השגרה השוטפת, ואל תוך שלל האתגרים שאיתם עליהם להתמודד ביום יום על מנת להמשיך ולהפעיל את הארגון באופן שוטף. מלאי, חשבונות, לקוחות, תפעול, תשלומי חשבונות, משכורות, ניהול עובדים, רווחת עובדים ועוד שורה ארוכה של נושאים שבהם אמור המנהל לעסוק רק כדי לשמור את הארגון חי ובועט. כדי להבטיח יציאה מתוך מסגרת השגרה אל מרחב הצמיחה, חייבת ההנהלה בארגון, כפי שמסביר זאת אילן אבישי, להטמיע תהליכים מובנים של צמיחה, תהליכים שבהם נבחן מצבו האסטרטגי של הארגון, ונבחן מרחב ההזדמנויות והאיומים מולו הוא עומד, ובהתאם לכך מגובשים מהלכים שמיועדים לקדם את הצמיחה של הארגון.
ניהול מהלכי צמיחה קטנים ומצטברים
צמיחה כזאת יכולה להגיע ממהלכים גדולים ורחבים כמו מיזוג ורכישה, והם יכולים להגיע גם מאוסף של פעולות קטנות שהשפעתן הנצברת מובילה את הארגון באופן קבוע ובטוח אל עתיד טוב יותר. כך למשל, במסגרת תפקידו כמנהל שירות אוויר באל על, גיבש והוציא אילן אבישי לפועל, שורה של מהלכים אסטרטגיים, שממשיכים לתרום לצמיחת החברה עד היום. בין היתר, שילב אבישי את מומחה היין יאיר היידו, בכדי לחשוף את קהל הלקוחות של אל על אל היינות הטובים והאיכותיים של ישראל. בנוסף, היה אבישי אחראי לגיבוש מדיניות השירות במטוסי הדרימליינר של אל על, גיבוש תהליכי עבודה שוטפים באמצעות אייפדים ואף קידום ערך המצוינות בקרב המנהלים ונותני השירות. אלו הן דוגמאות למהלכים קטנים לכאורה, שהשפעתם על צמיחת החברה היא הדרגתית ומצטברת.
יישום והזנקה של מהלכי צמיחה משמעותיים
יחד עם זאת, בכדי להוביל צמיחה של ממש, על המנהל המצטיין לאמץ לעצמו שגרה שמאפשרת לו לצאת מהקופסה על בסיס קבוע, במטרה לבחון את האופק, לחשוב בגדול ולעיתים לבצע פעולות שנוגדות את האינטרסים המיידיים של הארגון. מהלכים של העשרת סל המוצרים והשירותים, פתיחת סניפים חדשים, מיזוג ורכישה עם מתחרה או חברה בעלת סינרגיה לפעילות הארגון, פיתוח מוצרים ושירותים חדשים, שינוי מקצה לקצה של מדיניות השירות בארגון וכן הלאה, כל אלה הם מהלכים שיכולים לדחוף את הארגון קדימה בצעדים גדולים, אך דורשים גם משאבים לא קטנים, לרבות השקעות כספיות, צוות מקצועי שאחראי על יישום המהלכים ואורך רוח עד למימושם הלכה למעשה. מבחינת אילן אבישי, זה הכל שאלה של ניהול. לא של כסף, לא של כוח אדם ולא של ענף פעילות, אלא של יכולתו של המנהל לעשות את המהלכים הנכונים שיובילו את הארגון קדימה, מבלי לפגוע בפעילותו השוטפת.
