להתחיל מחדש לפני 4 שנים נמכרה חברת ההיי- טק הישראלית מחקר אלוגריתמים לחברה האמריקנית סיילינק, תמורת 83 מיליון דולר דרור גלוברמן 17/08/01 "זה מוזר, אבל ההיסטוריה של מחקר אלגוריתמים אף פעם לא היתה פשוטה". יוסי טולפן, מייסד החברה ומי שכיהן כמנכ"ל במשך 13 שנה, מכיר היטב את החברה שלו, אבל האמירה שלו היא אנדרסטייטמנט. הפרק האחרון בהיסטוריה של אחת החברות הכי מוערכות בענף ההיי­טק, שהסתיים בימים אלה עם רכישתה מחדש על­ידי עובדיה תחת שווי שלילי (אם יש בכלל דבר כזה), הוא ללא ספק שיא עסקי מכל בחינה. ד"ר גדי אהרוני, המנכ"ל הנוכחי של החברה, נושא על ראשו את האחריות לשיקום החברה. בעיניו, אגב, האחריות הכבדה הזו היא יותר "אנחת רווחה".מחקר אלגוריתמים Algorithm Research() הוקמה ב­1985 על­ידי יוסי טולפן ועמוס פיאט, שהיו במהלך הדוקטורט אצל פרופסור עדי שמיר, אחד המומחים הגדולים בעולם להצפנה. מאוחר יותר הצטרף יוסי כהן. טולפן, המנכ"ל, הפסיק את העבודה על הדוקטורט למען החברה שהקים. הם התמקדו, באופן טבעי, באבטחת מידע, ופיתחו אמצעי הגנה מסוגים שונים, כגון "מפתח" USB, שהוא מקלון פלסטיק שמתחבר ליציאת USB­ה של המחשב ומאמת שבעליו אכן משתמש בו, וכן כרטיס חכם, שהוא כרטיס פלסטי בגודל של כרטיס אשראי, שמכיל מעבד זעיר ומשמש לאותה מטרה. ב­97' נרכשה החברה על­ידי חברת סיילינק האמריקנית ­ גם היא מתמחה באבטחת מידע ­ תמורת 83 מיליון דולר, סכום גבוה באותם זמנים. למרות שהמיזוג היה כישלון ברור כבר מהחודשים הראשונים, לקח לשני הצדדים ארבע שנים לפרק את הנישואין המזיקים הללו. שתי החברות נפגעו מאוד, ובעיקר סיילינק; שוויה הידרדר מ­22 דולר למניה לדולר אחד, ולאר ששוויה הגיע ל­750 מיליון דולר, כיום היא שווה 34 מיליון דולר בלבד. לא מעט מזה, אומר טולפן, בגלל המיזוג הכושל עם החברה הקטנה והמאוד­מבטיחה מפתח­תקווה.מה גרם לכם להיכנס למיזוג הזה?אהרוני: "כסף. הרבה מאוד כסף. טולפן ופיאט החזיקו %28 מהחברה, וקיבלו תמורתם 23.2 מיליון דולר. כור החזיקה ב­%27 מהחברה, וזכתה לאקזיט מצויין, משום שהשקיעה 9 חודשים לפני העיסקה לפי שווי של 16 מיליון דולר". הגירסה של טולפן איננה שונה. "ב­97', כשהגיעה הצעה של קרוב ל­90 מיליון דולר, קשה היה לומר לא", הוא אומר. "לא בדקנו בדיוק את החברה הרוכשת. זה התגלה בדיעבד כטעות. המשמעות היתה ריבים מתמידים ומלחמות גדולות".היה אז חשש בקרב העובדים?אהרוני: "היתה שמחה גדולה. העובדים לא עשו הרבה כסף, אבל נראה כאילו האיחוד בין שתי החברות יוביל אותנו מאוד רחוק. לא היו חששות בכלל. מבחינתנו, נפתח בפנינו כל השוק האמריקני וערוצי השיווק והמכירות של סיילינק. ידענו שאנחנו חברה טכנולוגית, והיינו בטוחים שהאיחוד הוא טוב. ישראלים טובים בפיתוח, אמריקנים טובים בשיווק". יש טון של ציניות בקולך. "כי זה לא עבד. הסתבר שלמרות שסיילינק אמריקנית, היא חברה טכנולוגית, ולא טובה כל­כך בשיווק. השווקים באירופה ­ במיוחד בגרמניה ובמזרח הרחוק, במיוחד הונג­קונג וסינגפור ­ הם שווקים שבהם היינו דומיננטים לפני הרכישה", מסביר אהרוני. "סיילינק היתה חזקה במקומות שאנחנו היינו חלשים ­ בארה"ב ובחלק מאירופה. החתונה נראתה כמו משהו שהולך לעזור מאוד לשתי החברות. המוצרים לא מתחרים, אלא משלימים. סיילינק מוכרת קופסאות שמאבטחות קווי תקשורת מסויימים. זו רמה אחרת מהפתרונות של מחקר אלגוריתמים, שמאפשרת לאבטח תקשורת בין מכשירי­קצה."חשבנו שיש בזה שילוב טוב. המחשבה היתה, שסיילינק יכולה לתת את האבטחה ברמת השלד של הארגון, ובזה אכן משתמשות חברות כמו אינטל, מוטורולה, בנק אוף אמריקה ועוד, ואנחנו נאבטח את הא פליקציות". לא רצו לראות אותנו "זה פאזל שלא התאים מכמה סיבות", אומר טולפן. "טכנית, הם דרשו שכל פעולות השיווק והמכירות ייעשו על­ידם, אך לא היתה להם היכולת או ההבנה לעשות זאת, והמכירות צנחו לפחות בשליש בשנה שאחרי הרכישה: מ­7­8 מיליון דולר מכירות בשנת 97', למכירות של 2.5 מיליון דולר ב­98'. "הסיבה הפסיכולוגית היא, שהחברה היתה ועודנה מאוד מגובשת כיחידה עצמאית, ולכן היתה קשה לבליעה. הם לא הסתכלו על החברה כיחידה, אלא ניסו לפרק אותה. וזה לא הלך. זה גרם להתמרמרות רבה, שלי ושל כל החברה. עובדה, שהיום נראה שמחקר דווקא תשרוד וסיילינק לא. "הם נכנסו למלחמות אבודות מראש. הם אסרו עלינו להגיע לתערוכות להסביר את המוצרים שלנו. פשוט לא רצו לראות אותנו. הגישה של סיילינק היתה: שבו בשקט ותפתחו. אז ישבנו, והם לא הצליחו לעשות שום דבר עם זה". שנה אחרי הרכישה, פקד את סייילינק משבר קשה מאוד, שבעקבותיו הוחלפה הנהלתה. טולפן: "מה שגרם לשרשרת האירועים שבגללה סיילינק הגיעה לאיפה שהגיעה, היתה הציפייה שלהם שמחקר תפיק מכירות לא הגיוניות, של 50 מיליון דולר בשנה שאחרי רכישתה. זה היה חסר שחר, משום שב­97' החברה מכרה ב­7­8 מי ליון דולר, ועוד יותר חסר שחר כשלא עירבו אותנו בהחלטות שלהם או בצד השיווקי. כשראו שהן לא מתממשות ­ נאלצו לזייף מספרים". זיוף המספרים הזה הוביל את הנהלת סיילינק לחקירה של רשות ניירות הערך האמריקנית, שבסיומה הודחו המנכ"ל, מנהל הכספים ובכירים נוספים. "אחרי שההנהלות הוחלפו", מספר טולפן, "קיבלה מחקר אלגוריתמים בחזרה את כל ערוצי השיווק והמכירות, מלבד האחריות על מכירות בארה"ב. החברה התאוששה מאוד יפה, ולעומתה סיילינק המשיכה להפסיד 5­6 מיליון דולר בשנה". מתי היה ברור שהחתונה הזו תסתיים בגירושין?אהרוני: "באוקטובר האחרון היה ברור שהמיזוג נועד לכישלון, למרות כל המאמצים שהשקענו משני הצדדים. המנכ"ל דאז יוסי כהן ביקש מסיילינק להיפרד באופן רשמי, ולאפשר לו למכור את מחקר. לסיילינק היה מאוד קשה להיפרד מהחברה. ביל קרול, מנכ"ל סיילינק, רצה לנסות עוד קצת. חודשיים אחרי זה הופיעו פה במפתיע אנשי סיילינק, והודיעו שהחברה למכירה. היה להם מועמד שהביע עניין לקנות את החברה. מדובר היה באדם פרטי, אמריקני, שמכר שתי חברות תמורת 3 מיליארד דולר, ומחזיק היום במספר חברות. בפברואר נודע לנו שהוא מגיע ל ביקור במטוסו הפרטי. אלוהים התנכל לנו, והיתה בדיוק שביתה ברשות שדות התעופה, לא נתנו לו לנחות והפנו אותו לקהיר, ומשם שלחו אותו בטעות לאיטליה, ובסוף נמאס לו. אחריו הגיעו עוד כמה קונים, ביניהם חברה אמריקנית גדולה ורצינית, שערכה בדיקת נאותות אך נקלעה לקשיים ונאלצה להקפיא את התוכניות".מתי התחיל להתגלגל רעיון הרכישה העצמית?"זה התחיל כבדיחה. ישבתי אצל חבר שעבד פה פעם, ואחרי שדיברנו על המניה של סיילינק, אמרתי בצחוק, שאם כמה חבר'ה נלך פה לכספומט, אנחנו יכולים לקנות את כל מחקר בעצמנו. החבר התקשר אחרי כמה ימים, ואמר שזו לא בדיחה, ויש כזה דבר שנקרא MBO, תהליך מסודר של רכישת החברה על­ידי עובדיה."ההצעה מטעמנו היתה לקחת את החברה, את הטכנולוגיות שלה, את החוזים ואת המחוייבות למאות הלקוחות, על עצמנו. השארנו לסיילינק את היכולת להתעסק רק במה שהם טובים. לשני הצדדים זו היתה החלטה טובה".סיילינק, שנשארה ללא אפשרויות ובמצוקה תקציבית קשה, בחרה באופציה הזו. העובדים קיבלו את הבעלות על החברה מבלי ששילמו דבר. סיילינק העבירה לחברה כמיליון וחצי דולר, ובתמורה נשארה בעלת %19 מהחברה. "הם הגיעו למסקנה שלא יצליחו למכור, וההצעה שלנו היתה הטובה ביותר", אומר אהרוני. "למעשה, לא היתה להם ברירה. מדוע? בזכות הצוות המגובש". האמנתם שאפשר יהיה להגיע לתוצאה כזו?טולפן: "האמנתי שזה יגיע לזה, כי מאזן הכוחות האמיתי הוא שהנכס של מחקר הוא כוח­האדם, ואי אפשר למכור אותה ללא הסכמה של האנשים. יוסי כהן, שכיהן כמנכ"ל החברה אחרי טולפן, פרש משום שסיילינק סירבו להצעתו לאפשר לו למכור את החברה. הוא חשב שהוא יכול להשיג 30 מיליון דולר, ואני מאמין שזה היה אפשרי באותו שלב. כרגיל אצל סיילינק, כעבור חודשיים הם הגיעו למסקנה שזה מה שצריך לעשות. אבל זה היה מאוחר מדי, כי סיילינק פיטרו את כל אנשי השיווק והמכירות של מחקר, ופתאום שמו לב שאין מכירות."הם יכלו למכור את מחקר נגד רצונם של העובדים, או לסגור אותה. סגירת החברה היתה גורמת לתביעות ענק, כי המערכות של מחקר מותקנות בגופים שלא כדאי להתעסק איתם: כל הבנקים בלוקסמבורג, בגרמניה, וגם בישראל ­ חברות גדולות שאי אפשר להשאיר בלי תמיכה. זה היה הפחד האמיתי של סיילינק. במלחמת הפחדים, הניצחון הוא שהם העבירו את האחריות למחקר, השתחררו מהמחוייבויות ועוד שיל מו על זה כסף". מדוע לא הצליחה סיילינק למכור את החברה תמורת כסף? עובדי מחקר הכשילו את הנסיונות?"בפועל, מחקר לא שמה רגליים להצעות הרכישה האלה, אבל חוסר היכולת של סיילינק אפילו למכור אותה היה כה גדול, שבשלב כלשהו הם ביקשו ממחקר למצוא קונה, והם מצאו ­ את עצמם. נכון שהרכישה היתה במחיר שלילי, אבל אין ויכוח: זו היתה קריאה נכונה של מפת הכוחות. מחקר ועורכי הדין שלה קראו את המפה טוב יותר מסיילינק". כמייסד החברה, איך הצלחת לבנות גרעין כל כך מלוכד של עובדים, עד שיכול היה לכפות על סיילינק את רצונו?"החברה נבנתה בדמותי. זו תרומתי העיקרית לה. האנשים שהועסקו בחברה נבחרו בראש ובראשונה לפי תכונותיהם האישיות, לפני המקצועיות. וזה עבד. אלה אנשים שהולכים באש ובמים, וגם אנשים מדהימים מקצועית. נדיר למצוא קבוצה כזו, והיא בוודאי בין 5­10 קבוצות הפיתוח המובילות בישראל, ובין הראשונות בעולם".סיילינק נשארה עם אחזקה של %19 בחברה, שהם כמיליון וחצי דולר, לפי שווי חברה של 8 מיליון דולר ­ פחות מעשירית השווי שאותו שילמה 4 שנים קודם. אחד הלקוחות העביר לחברה סכום דומה, והיא יוצאת כעת לדרכה העצמא ית עם 3 מיליון דולר. ב­%81 מהבעלות על החברה מתחלקים העובדים, כאשר החלוקה בוצעה לפי התרומה של כל אחד מהם לעתידה של החברה ­ מסביר אהרוני ­ ולא לפי תרומתו לעבר. "העובדים קיבלו הרבה יותר ממה שנהוג בחברות סטארט­אפ. האינטרס הכי גדול שלי הוא לצ'פר את האנשים שיעזרו לי להביא את החברה לערך הגבוה שלה". למעשה, חמשת העובדים שמרכיבים את צוות הניהול של מחקר אלגוריתמים, וביניהם המנכ"ל אהרוני, מחזיקים בשליטה בחברה, ושאר העובדים מתחלקים ביתר. עם הפיכתה לחברה עצמאית, פיטרה מחקר אלגוריתמים כ­30 מבין יותר מ­70 העובדים. העובדים שפוטרו פיתחו מוצר שמשמש להעברת תשדורות מוצפנות בין שני צדדים לאותו קו, פיתוח שנעשה לדרישת סיילינק. במסגרת הסכם ההיפרדות, הועברה הטכנולוגיה לסיילינק. המפוטרים קיבלו הצעה להשתלב בחברה בארה"ב, אבל אף אחד מהם לא נענה. רוב העובדים שנשארו, שייכים לאותו גרעין קשה שעובד בה כבר משנות ה­80 ­ תופעה מאוד לא שיגרתית בענף ההיי­טק. איך משמרים צוות איכותי כל­כך לתקופה ארוכה כל­כך?אהרוני: "כשהתחילה הטלטלה, קיבלתי טלפונים מחברות רבות שרצו את צוות העובדים, בלי לרכוש את החברה, כי בי שראל ידוע שזה צוות חזק. גם מריוס נכט (משלישיית מייסדי צ'קפוינט ­ ד.ג.) התקשר ובירר פרטים. אחת השאלות הראשונות היתה כמה אנשים איבדנו. אמרתי שלא איבדנו אף אחד. הוא שאל איך זה יכול להיות. אמרתי לו, תקנה אותנו ואני אספר לך איך עושים את זה."זו לא היתה משימה קלה. זה עניין של הגינות ופתיחות. זה עניין של תלכיד של צוות חזק של אנשים שאוהב לעבוד יחד. למרות האטרקציות שהוצעו להם הם נשארו יחד, ולמרות שקיבלנו כל מיני הצעות, ממוזרות ועד מעניינות". האם בדיעבד אתה מתחרט על המכירה?טולפן: "יש לי במידה מסויימת רגשי אשם, כי אני התעשרתי אבל החברה יצאה לא כל­כך טוב. הכוונה היתה טובה, אבל לא האמנו שזה יגיע לכדי כך. העובדים בחברה מעולם לא הפנו אצבע מאשימה".לאיפה הולכים עכשיו?אהרוני: "אנחנו צריכים עכשיו לשקם מחדש את השיווק והמכירות שלנו. התחלנו כבר לפני כמה חודשים. בסינגפור ובגרמניה העברנו את ההפצה לחברות הפצה מקומיות, שמורכבות מאנשים שלנו לשעבר, וכולם מרוויחים יותר. זה מוזר, אבל ככה זה. יש לנו רעיון למוצר חדש. מהמוצרים הנוכחיים נייצר כסף, אבל נצטרך לגייס כסף חיצוני מקרנות כדי לפתח מו צר לניהול מפתחות אלקטרוניים בארגונים גדולים. החברה כמעט מאוזנת עכשיו, ואחרי שקיצצנו בהוצאות, כולל הפחתה משמעותית של שכר הבכירים, החברה תתחיל להרוויח עד סוף השנה. כבר היינו בנקודה הזו. זה כמו רי­סטארט".