 | | | שאלה של ש(ל)יטה | |
|  | | האיש שהפך את 'זרועות ברקן' לשם מותג מבקש לרשום פטנט על שיטת הניהול שפיתח | |
| | | | |  | "גם למדינה דרוש ניהול טוב, ואם היתה לה שיטת ניהול טובה, אז חלק גדול מהבעיות כולל הבעיות הכלכליות החמורות של היום היו נצפות מראש, והיה אפשר להתמודד איתן אחרת", אומר ליאור ברקן, המנכ"ל והבעלים של חברת ברקן הנדסה, יצרנית זרועות הטלוויזיה, שהמציא שיטת ניהול גלובלית. ברקן הגיש בקשה לרישום פטנט על השיטה, לארגון הפטנטים הבינלאומי פי.סי.טי. הבקשה הוגשה בספטמבר האחרון, והליך האישור עשוי להימשך שנתיים עד שלוש.ברקן למד על בשרו איך שורדים משבר, לאחר שלפני כ7 שנים היתה חברת ברקן עצמה על סף פשיטתרגל. "הכל היה שאלה של ניהול נכון", הוא אומר היום, לאחר שלמד איך עושים זאת נכון הכל בלימוד עצמי, תוך הסתמכות על 'פרקים נבחרים' בשיטות ניהול קיימות. את 'איך עושים את זה נכון' הוא הפך אחרכך לתוכנית ניהול, שאותה הוא מתכוון גם להפוך לחברה בפני עצמה. היום, נכון לשנת 2001, ברקן הבריאה והיא שולטת בכ%65 משוק מיתקני התלייה לטלוויזיה, טלפון, מחשב, רמקולים וכו', כששם המותג 'זרועות ברקן' הפך לשם נרדף למוצר עצמו. החברה גם מייצאת באופן שוטף לרשתות 'עשה זאת בעצמך' ולרשתות מוצרי חשמל, ו באחרונה אף פתחה חברה בארה"ב.***ליאור ברקן (41) הקים את חברת ברקן בשנת 1988, וייעד אותה לתחום מתקני התלייה. זאת לאחר שהשתלם בתחום המתכת בחברה המשפחתית החורט של אביו, שייצרה מוצרי מתכת לתעשיה. החברה צמחה תחילה בשיעורים יפים של %30 לשנה, אולם לאחר כ6 שנים, בשנת 1994, לאחר שברקן הפסידה את הלקוח הגדול ביותר שלה בחו"ל לקוח שחלק משמעותי בייצור הסתמך עליו מצא עצמו ברקן על סף פשיטתרגל: "כשפתחתי את החברה, בגיל 28, לא היה לי ניסיון ניהולי, אלא רק כמפקד פלוגה בצנחנים. ידעתי איך לגדול, לא ידעתי מה עושים כשנופלים. אמנם קראתי ספרי ניהול, וניסינו לעשות 9003 ISO עם מכון התקנים, (שיטת ניהול, שחסרונה הגדול הוא, ביקורת רק פעם בשנה), אבל כל זה לא הועיל כשהלקוח הגדול אבד לנו. הייתי עם הגב לקיר, כל הרכוש הפרטי שלי שועבד לחברה, והרגשתי שהכל הולך לאבדון. עבדתי ימים ולילות, כדי לגבש תוכנית הבראה, פיטרתי שליש מהעובדים, ייעלנו את המערכת, ובעיקר החלטנו על שיטות עבודה. התוכנית הצליחה, אבל לזמן מוגבל. תוך שנה חזר המינוס בבנק, כי לא הכל עבד לפי התוכנית. הבנתי שצריך גם בקרה על הביצוע, וג ם להתאים את השיטות למציאות. גם הפעם יצאנו מהמשבר, אבל ב1996 שוב הסתמן מאזן שלילי בחשבון. הפעם המסקנה היתה, שצריך לגבש תוכנית הבראה תוך שיתוף, כי מי שעושה את העבודה בשטח, הוא זה שיודע הכי טוב איך היא צריכה להתבצע. למדתי שאין לאף מנהל ולאף אדם מונופול על השכל, ואף אחד לא יודע טוב מהעובד מה הוא עושה. כלומר, רק בעזרת הידע והמחוייבות של כולם ניתן לגרום לכך שתתקבלנה החלטות נכונות ושיטות שניתנות לביצוע. מאז, אנחנו רק מתקדמים ומצליחים", מסכם ברקן.החברה מוכרת בהיקף של כ20 מיליון שקל בשנה, ומעסיקה 90 עובדים מהם 12 בפיתוח. "אנו משקיעים %15 מהמחזור במחקר ופיתוח, שזה המון בתעשיה, ולכן אנחנו מובילים בחדשנות בתחום. כיום אנחנו מספר 3 בעולם, ואני מתכוון להפוך למספר 1", מצהיר ברקן. "בארה"ב מחזיקה החברה %25 מהשוק, אך הוא שוק קטן עדיין", מסביר ברקן, "משום שהאמריקנים לא יודעים לתלות טלוויזיות. אני מתכוון ללמד אותם", הוא מצהיר. כיום החברה מייצאת %55 מתוצרתה, והיא מתכוונת לגדול בעיקר בתחום היצוא.***שיטת הניהול, הנקראת 'מוח ארגון', היא תוכנית גלובלית, אסוציאטיבית וממוחשבת, המופעל ת באמצעות תוכנת חלונות ומתאימה לכל ארגון של 5 אנשים ויותר. לדברי ברקן, השיטה מתארת איך לנהל ארגון מא' ועד ת': "יש הרבה שיטות ניהול, אבל כל אחת מהן מטפלת בהיבט מסוים של הארגון, ומגדירה מה לעשות. אני הייתי הראשון שתקף את כל ההיבטים, וקובע מה ואיך לעשות, תוך הסתמכות על תובנות ויתרונות ממרבית השיטות הקיימות", מסביר ברקן.ברקן מסתמך בעיקר על שלוש תיאוריות ניהוליות ניהול איכות כולל טי.קיו.אם (ניהול איכות כולל), שיטת הניהול היפנית Just In Time, תיאוריית האילוצים ותקן האיכות והניהול 9001 ISO.הכלים העיקריים בשיטה הם: מיפוי הארגון, פיתוח ותיעוד שיטת עבודה, ורישום והפצת משימות מכל מסמך ישיבה או קבוצה.לדברי ברקן, שיטת 'מוח ארגון' פותרת את כל הבעיות האופייניות בארגונים, כמו: תחלופת אנשים כשעובד עוזב, הוא בדרךכלל אינו מצליח להעביר את כל הידע שצבר לעובד החדש; חוסר יסודיות רוב האנשים נוטים לבצע משימות בצורה לא יסודית, ואז נוצרות בעיות ומושקע זמן רב מדי בפתרונן; שיכחה והעלמת מידע שלא בכוונה דבר הגורם לירידה הדרגתית ברמת התפקוד של הארגון; הבנה, ביצוע ובקרה קשה להבין, לבצע ולבקר תהליכים שהוסברו בעלפה. כמו כן, מנהל נורמלי, כהגדרת ברקן, לא יכול או מתקשה לפתח מתוך כל התיאוריות שלמד משימות ביצועיות, שיקיפו את כל תחומי החיים בארגון שלו. הבעיה מחמירה כשהתקופה שבה המנהל נמצא בתפקיד מסויים היא קצרה יחסית.הרעיון המרכזי של 'מוח ארגון' מושתת על ידע: "מלמדים את הנייר ולא את האנשים, ובעזרת הנייר מלמדים את האנשים", מסביר ברקן. הנחת היסוד היא, שהשכל של הארגון טמון בשיטות העבודה שלו, ובהן כלולה הגדרת המטרות. בתהליך הגדרת המטרות מתמקדים בשאלות: לאן רוצים להגיע, ואיך? ומיהו צרכן שיטת העבודה? "המטרה של המנהל אינה בהכרח המטרה של העובד, ולא של הגזברות; אם העובד יעבוד היטב, והמנהל יפעל כראוי, אבל העובד לא יקבל שכר, כי העביר את הכרטיס בשעון הנוכחות באופן שגוי, ואף אחד לא עלה על זה אז העובד עלול ללכת הביתה", מסביר ברקן. מיפוי הארגון הוא השלב הראשון של התוכנית: "נדיר שמנהל יודע מה הארגון שלו עושה בכל המחלקות. בדרךכלל הוא מכיר את הליבה, ואת העיסוק העיקרי ב'להיות מנהיג'. בכל מה שקשור לשמירה על השער, קפה לעובדים, או בטיחות הוא לא ממש מתמצא, ובטו ח שאחרים דואגים לכך. המציאות היא, שאיש אינו עושה דבר אם לו אומרים לו. לכן, אם המנכ"ל ממפה את הארגון הישיר שלו, והסמנכ"ל ממפה את שלו, וכך כל מנהל ממפה את מה שמתחתיו, באמצעות כלים פשוטים שאני מעמיד לרשותו הכל זורם, והתקלות שואפות לאפס", טוען ברקן.***הפיילוט המוצלח ביותר של שיטת הניהול, מחוץ לחברה הפרטית של ברקן, פיילוט שהפך לתוכנית ניהול קיימת, היה דווקא בצבא הגוף הכי פחות גמיש בתפישתו הניהולית. חטיבת הצנחנים אימצה את התוכנית, בעיקר בזכות מי שעמד בראשה, המח"ט גדי שמני, היום קצין צנחנים וחיל רגלים ראשי.ברקן, מ"פ במילואים: "עשינו תרגיל, וכל התקלות שיכלו לקרות קרו, כולל דבר שטותי כמו לתאם את התרגיל עם 'רשות שמורות הטבע', ושההסעות לחיילים לא הגיעו בזמן. בצבא יש תדריך. המח"ט והסמח"ט סגרו ביניהם דברים לגבי האימון, אבל הם לא שיתפו את קצין התחזוקה, ולכן ההסעות לא הגיעו. בצבא רגילים לתכנן ולהנחית למטה, ולשתף את הדרגים הנמוכים יותר רק לעיתים רחוקות. הם שותפים, אבל כמקבלי הוראות, לא ממש מתייעצים איתם".תא"ל גדי שמני הוא תומך נלהב בשיטה של ברקן, והתפנה מהאירועים הבטחו ניים הלוחצים, כדי לספר לעסקים על היכרותו עם ברקן והטמעת השיטה בצנחנים: "כשהייתי מח"ט צנחנים, חשבתי על הצורך לנהל אחרת את התהליכים בחטיבה. לפני כ5 שנים הכרתי את ליאור ברקן, ובחטיבת המילואים ניסינו ליישם את השיטה לראשונה, אבל לא היה מי שירכז את כל העבודה המורכבת. סיכמנו שנעשה את זה בחטיבה הסדירה. לאחר שעברתי לחטיבה הסדירה זימנתי את ברקן, וקיימנו יום השתלמות שלם לכל אנשי המטה. דיברנו על הצורך לצבור ידע, להשתפר ולנהל את התהליכים אחרת."לקח שנה וחודשיים ליישם את השיטה בחטיבה. מדובר בשיטה אזרחית, וליאור הפך אותה לישימה לצבא. צריך לזכור גם שמדובר בפיקוד לחימה, שקשה להושיב אותו על התחת וללמוד. השיטה עוסקת, בעצם, בכל מה שקשור בתהליך קבוע, ולכן מתאימה למשל לניהול תרגילים ואימונים, שחוזרים על עצמם מדי תקופה".לדברי תא"ל שמני בעקבות יישום השיטה, היו שיפורים משמעותיים בהתארגנות לקראת התרגיל ובביצועו: "השיטה מפשטת את כל העסק, והכל זורם. לא חוזרים על טעויות, כי יש כל הזמן בקרה, שמאפשרת לאתר את הכשלים במשך התהליך", מסביר תא"ל שמני ומוסיף: "יש גופים בצבא שמשתמשים בשיטות ניה ול כמו ISO, שמתאימות יותר לבסיסי תחזוקה או חימוש, אבל 'מוח ארגון' מתאימה יותר ליחידות לוחמות. היום אני רוצה ליישם את השיטה גם במקצח"ר. הצגנו את השיטה בפני אלוף פיקוד המרכז, יצחק איתן, גם במטרה להכניס אותה לבתיהספר של הצבא, אבל האירועים הבטחוניים הלוחצים לא מאפשרים בינתיים להתפנות לזה", מסכם תא"ל שמני. "מה יהיה אם הצבא כולו יאמץ את השיטה?" שואל ברקן, ואף עונה: "הוא יהיה צבא יעיל יותר, יהיו פחות תאונות אימונים, התגובות לפקודות יהיו יעילות יותר ומהירות יותר, ואני מאמין שאסון כמו אסון המסוקים לא היה קורה. בחטיבה, קיצרו את זמן הכנת האימון מ3 חודשים לחודש וחצי, עם %20 מהתקלות שהיו קודם. המוטיבציה עולה, כי אין 'כיסוי תחת', משום שהדברים מוגדרים. כיום ברקן עורך שיפוצים אחרונים בתוכנית, והוא מתכוון לגייס משקיעים לפי שווי של 100 מיליון דולר (כך הוא מעריך את שוויה של החברה, לכשתוקם על בסיס תוכנית הניהול שהגה ר.מ.) ולפתוח חברה בסוף הרבעון הראשון של שנת 2002. ברקן מתכוון למכור את השיטה גם בחו"ל, בעיקר בארה"ב ובגרמניה.* | |  | |  |
|
| | |
