אנו בעיצומו של מצב חירום בריאותי שהביא למשבר ארגוני: מצב שבו האתגר הינו בלתי צפוי, הוא מאיים על הערכים המרכזיים של הארגון (כלומר רווחים, ייצור, חדשנות ושירות לקוחות), ולכן מכריח ארגונים להעריך מחדש את סביבתם המשתנה ולפתח תגובות אופטימליות בפרק זמן מוגבל.
אני כותב את המילים הללו מהמשרד הביתי שלי בירושלים (ששימש בעבר כחדר השינה של בני הנשוי). בימים אלה נראה כי ממשלת ישראל נעה לקראת החלטה, שבארגונים לא חיוניים אנשים שממשיכים לעבוד לא יגיעו פיזית למקום העבודה, אלא יעבדו מהבית.
רבים מצאו נחמה בעובדה שאנו חיים בעידן שבו הטכנולוגיה מאפשרת לנו לבצע עבודות מסוגים שונים מחוץ למקום העבודה הפיזי – דבר שראינו גם לפני המשבר.עם זאת, כמעט לא מתקבל על הדעת שארגון שלם יהפוך לווירטואלי; בוודאי לא ברגע אחד. אבל זה בדיוק מה שכבר קרה במקומות אחדים, ונראה שהדבר עומד להתרחב – כאן ובמדינות אחרות.
ארגונים עוברים שינוי מהותי בימים הללו: או שייאלצו לחלוטין "to go virtual" או שיצטרכו לפעול ללא חלקים נרחבים מכוח העבודה. הרבה נכתב על איך אנשים יכולים להפוך את חווית "משרד הבית" שלהם לנעימה יותר ויעילה יותר. אך יש מחסור במידע בנוגע לאופן שבו מנהלים יכולים לנהל את אותם האנשים העובדים מרחוק בצורה הטובה ביותר. זאת מציאות חדשה, חדשה ומאתגרת.
במאמר יוצגו כמה עקרונות לניהול עובדים מרחוק. מטרתו אינה למצות את ריבוי הנושאים העולים מהסוגְיה, אלא לעזור למנהלים ללמוד תוך כדי תנועה ולסייע לארגון שלהם בימים אלו.
1
מציאת פתרון טכנולוגי מתאים עשויה להיות החלק הקל ביותר במעבר לעבודה מרחוק. יש שפע של טכנולוגיות זמינות, וניתן להבחין בקלות במאפיינים היחסיים של טכנולוגיות אלה. זה לא אומר שכל ההשלכות של הטכנולוגיות השונות יהיו גלויות לעין כבר בתחילת הדרך (על כך בהמשך), אך חשוב להבין שמציאת הֶסדר טכנולוגי שיאפשר לעובדים להמשיך ולבצע את עבודתם עשוי להיות ההיבט הפשוט והמדוד ביותר באתגר הניהולי הזה.
על המנהלים להבין כי איתור וגישה לטכנולוגיה במצב הנוכחי הוא הכרחי, אך לא מספיק.
2
בדרך כלל, האפשרות לעבוד מרחוק קשורה להערכת המנהל את העובד: המאפיינים האישיים שלו והמשימות הספציפיות שהוא מבצע. ברור שעובדים רבים אינם מתאימים לעבודה מרחוק ואפילו אינם מעוניינים בסידור עבודה שכזה. מעבר למיומנויות טכנולוגיות קונקרטיות, מידת ההצלחה שתהיה לעובד בעבודה מרחוק תהיה קשורה ישירות למגוון תכונות אישיות כגון רמת העצמאות, מוטיבציה עצמית, שיפוטיות, מסוגלוּת עצמית ומשמעת עצמית. מנהל טוב יכיר את כישוריהם ותכונותיהם של עובדיו.
לכן חשוב לפתח תוכנית מפורטת לפיה יוכלו העובדים לעבור לעבודה מרחוק בצורה הטובה ביותר. על תוכנית זו להביא בחשבון את הכישורים והתכונות הספציפיות של העובד; את המשימות שביצע העובד; ואת הכישורים והתכונות של אותם עובדים איתם על העובד לקיים אינטראקציה – וזאת, כדי שהעבודה של חברי הצוות תזרום בצורה מיטבית.
על המנהלים להיות מודעים לכך שעבודה מרחוק עשויה להדגיש את ההבדלים בין העובדים: הסגנון הבינאישי וסגנון הביצועים. מערכות יחסים אלה זקוקות לניהול במעבר לעבודה מרחוק.
3
גורם חשוב נוסף שיש להביא בחשבון בעת ניהול עובדים מרחוק הוא העובדה שאנשים הינם בעלי חיים חברתיים וארגוני עבודה משמשים כרשתות חברתיות. במשך יותר ממאה שנות מחקר, חוקרים הצביעו על ההשפעה המרכזית של יחסים בין־אישיים במקום העבודה. 1 – אינדיבידואליות –שייכות, שביעות רצון בעבודה, זיהוי ארגוני, מחויבות ומאמץ ארגוני; 2 – קבוצתיות – אמון בין־אישי, תקשורת בין־אישית, שיתוף ידעו התנהגות "פרו־חברתיות" ((prosocial; 3 – ארגוניות – יעילות, תפוקות והבעותיה הכלכליות: הכנסות ורווחים. לפיכך, חשוב שמנהלים ישמרו באופן פעיל על ההון החברתי בקבוצה או בארגון – אותם משאבים בלתי מוחשיים הנוצרים באמצעות אינטראקציות מתמשכות בין עובדים.
מאחר שאיכות ודיוק התקשורת הבין־אישית ויחסי העבודה הנובעים ממנה עשויים להיות רגישים במיוחד לסיטואציה של אינטראקציות פחות תכופות ושקופות, חשוב למנהלים ליצור תהליכי עבודה ברורים על מנת ליצור הזדמנויות לאינטראקציות קבועות וצפויות בין עובדים בודדים והקבוצה כולה, וזאת כדי לעודד המשך חילופי מידע יזומים וסיוע באופן יזום: קיום אינטראקציה עם האחר בתקופות מעוררות חרדה אלה.
4
בעוד פתרון טכנולוגי וערוצי תקשורת כמו אימיילים ותוכנות משותפות מציעים פתרונות פשוטים להעברת מסרים, הם נוטים גם להפחית את תחושת האינטראקציה והעבודה בצוות. יתרה מזאת, אמצעי התקשורת הפשוטים והא־סינכרוניים יותר הוכחו כקשורים לאי-הבנות הן בנוגע לתהליכי עבודה ותוצאות והן בנוגע לתקשורת עם חברים לעבודה.
לכן, בהתאם להצעה הקודמת – שמנהלים ייצרו הזדמנויות לקיים אינטראקציות סדירות ובונות בין עובדים –מוצע שעל המנהל להבנות מערכות יחסים אלה באמצעות בחירה נבונה של הכלים הטכנולוגיים הקיימים. מומלץ שהמנהלים ישלבו בקפידה את השימוש בטכנולוגיות שונות,עם עדיפות לאפשרויות פנים אל פנים (כמו זום, סקייפ ו־WhatsApp).
5
הערכה מדויקת של ביצועי העובדים היא תמיד אתגר. ברור שאתגר זה גדול בהרבה במצב שבו אנשים עובדים מרחוק – מחוץ לטווח ראייה – ואולי אפילו בשעות עבודה אחרות מהמנהל עצמו. זה קריטי שמנהל יעביר ציפיות ברורות מאוד לגבי: 1 – כיצד ומתי העובד אמור לבצע את משימותיו; 2 – אופי ותזמון התקשורת בין העובדים עצמם ועם המנהל; 3 – וכיצד ואלו תוצאות יובאו בחשבון בעת הערכת ביצועי העובדים במציאות חדשה זו.
על המנהלים להבין כי המעבר של כל עובד לעבודה מרחוק עשוי להשפיע על תהליכי העבודה ועל הסיכויים להמשיך ולהשיג תוצאות רצויות ודומות למה שהיה לפני השינוי.
ניהול אופטימלי של עובדים דורש ערנות רבה לסביבת הארגון ומגוון הכישורים האישיים והמקצועיים של כל עובד. כך יוכל לספק משוב איכותי השומר על מוטיבציה ופרודוקטיביות. ניהול עובדים מרחוק מחייב את המנהלים לחדד אפילו יותר את הערנות וגם את הכישורים הללו. במסגרת משבר "הקורונה", המנהלים חייבים לשמור על קשר הדוק ורציף עם עובדיהם, תוך הערכת כיצד למנף משאבים טכנולוגיים ואנושיים קיימים כדי לנווט את הארגון בצורה אופטימלית בשטח לא מוכר – ואף משתנה. מה שברור הוא שכדי שמנהל יצליח לנהל מרחוק אי אפשר להרשות לעצמו להיתפס למצב בו הוא רחוק מלנהל את עובדיו.
