מגפת הקורונה מחייבת למידה של המושג "ניהול משברים". אחד המאפיינים העיקריים של תקופת משבר כלכלי הוא צמצום ניכר בהיקף המשאבים העומדים לרשות הארגון החינוכי (אני כותב את הדברים מהזווית המקצועית שלי כמנהל הכספים של רשת חינוך, אך העקרונות שאציג נוגעים לתחום הניהול בכללותו). מצד אחד, לפילנתרופים אין יכולת לתרום כמו בעת שגרה. מצד שני, הורים רבים איבדו את מטה לחמם ומתקשים לשלם על השירותים שילדיהם צורכים.
קיימת נטייה טבעית לחשוב שבתקופה כזו יש הפחתה מקבילה בהוצאות השוטפות כמו חשמל, מים או תחזוקה, אך בפועל חלה עלייה בהוצאות. תשלומי שכר ההוראה נמשכו כסדרם כמתחייב מההסכמים הקיבוציים במשק, וההוצאה על כלים דיגיטליים ועל הכשרת המנהלים והמורים להוראה היברידית עלתה דרמטית.
נתוני הפתיחה הללו מעמידים במבחן את שדרת הניהול במטה הארגון ובמוסדות החינוך עצמם. כיצד משיגים יציבות ניהולית בתקופה מאתגרת של אי ודאות ומחסור במשאבים? מיפוי נכון של המשאבים הקיימים וחשיבה יצירתית על גיוס משאבים הם כלים בסיסיים להשגת היציבות, אך נדרשים גם ליווי והכשרה מקצועית לכל מנהלת ומנהל כדי לאפשר קבלת החלטות טובה בתנאי לחץ.
יש להניח שטעויות יקרו, אך יש חשיבות בעצם קבלת ההחלטה והימנעות מישיבה על הגדר. הדבר דורש, כאמור, גיבוי מקצועי. נקודה נוספת היא שאין מנוס מלקבל החלטות כאלו בצוות קטן של 4־6 אנשים. לצד ריבוי הדעות, שיסייע לקבלת החלטות מושכלת, קבוצה גדולה מדי של מקבלי החלטות לא תאפשר קבלת הכרעה.
כתבות נוספות באתר מקור ראשון:
– פיזיקאים חושדים: כוח טבע חדש התגלה במאיץ החלקיקים הגדול
– אי שם מסתתר אוצר המקדש
– נגד מבחני אמון: למה אני לא מאמין לגליה עוז
במקביל לדיון האסטרטגי, יש לזכור שאנו מנהלים אנשים – עובדות ועובדים מסורים שאסור להסתכל עליהם כעל עוד משאב, ואסור להתייחס אליהם כמובנים מאליהם. לכן גם הוצאה לחופשה ללא תשלום, שלצערנו הפכה לכורח המציאות, דורשת רגישות רבה. החל"ת הוא לא רק מצב כלכלי מורכב לעובד, אלא קודם כול פגיעה מורלית קשה בדימויו העצמי כחיוני לערכת. לכן עליה להיעשות ברגישות. יש לחשוב אם זהו המוצא הנכון, ואם כן – כיצד מבשרים על כך.
בסגר הראשון, לדוגמה, גייסנו תרומות וחילקנו קמחא דפסחא לעובדים שיצאו לחל"ת ונזקקו לכך. החלטנו גם שלא להוציא לחל"ת עובדים שלא יהיו זכאים לדמי אבטלה. במקביל, ראשי המוסדות הונחו להישאר בקשר עם העובדים שהוצאו לחל"ת, לדאוג שיקבלו סיוע לכל צורך חריג, ולהמשיך להתייחס אליהם כעובדים מן המניין ולא כעובדים סוג ב'.
גם היציאה מהמשבר דורשת התייחסות. עם החזרה לשגרה חשוב להביע הערכה לעובדים שהשתתפו במאמץ לשמר את המערכת בעת המשבר, וסייעו להיחלץ ממנו. היכולת להכיר טובה היא מכפיל כוח בארגון. אם העובד הוכיח את עצמו כמועיל בתקופת משבר, הסיכוי שיירתם בעתיד למשימות נוספות גדל מאוד אם נדע לשקף לו את הערכתנו.
משבר הוא גם הזדמנות, וארגון חכם חושב כיצד לנצל אותו לשינויים והתאמות כדי להיות יעיל יותר. מי שנוקט יוזמה, יוכל לכל משבר ואתגר. ברוח זו קיימנו לפני כשבועיים מסע מנהלים במרכז ישיבות ואולפנות בני עקיבא, שכלל מפגשים אישיים ומקצועיים עם מנהלים בכירים במשק דוגמת מבקר המדינה מתניהו אנגלמן, מנכ"לית גלובוס אלונה בראון, יו"ר קופת חולים מאוחדת אייל גבאי ועוד, כדי שגם משבר הקורונה יהיה אתגר שהצמיח אותנו לגבהים חדשים.
שוקי סט הוא סמנכ"ל הכספים של מרכז ישיבות ואולפנות בני עקיבא
