 |
/images/archive/gallery/199/950.jpg ישראל מקוב
צילום: רובי קסטרו  |
|
|
| ישראל מקוב: "טעות שתתקן את עצמה" |
|
| מנכ"ל טבע בראיון ראשון מאז החלה נפילת המניה. "יש כאן טעות שמתרחשת בשוק. לא יכול להיות אחרת. הפערים בין ביצועי המניה לחברה יצומצמו" |
|
|
|
 | דפדף בכלכלה |  | |
אמיר אייזנברג
9/11/2004 11:45 |
|
|
|
|
|
|
|
ביום ה' שעבר, יום פרסום הדוחות הכספיים של טבע לרבעון השלישי של 2004 - דוחות שהיו מצוינים ועלו על תחזיות האנליסטים-המשיכה המניה במסע הידרדרותה. בית ההשקעות מריל לינץ' הוריד את מחיר היעד שלה ל-23 דולר , אך בסוף השבוע התאוששה המניה מעט וטיפסה לרמה של 25 דולר.
כבר 3 חודשים שטבע בעין הסערה. המניה - זו שהפכה בעיני 'מר ישראלי' לתחליף שווה-ערך לקופת הגמל או לקרן הפנסיה שלו - התפוררה לנגד עיני המשקיעים. בשלושת החודשים האחרונים איבדו המשקיעים בטבע קרוב ל-30% מכספם, ולפתע הם מבינים, כי בדיוק כפי שטבע הניבה להם בעשור האחרון תשואות של עשרות אחוזים לשנה, כך היא גם יכולה לרדת בשיעורים שכאלה. בשוק המניות, כמו בכל מקום, אין ארוחות חינם. גם אם מדובר בטבע.
את נפילתה של מניית טבע קשה להסביר למשקיע הממוצע. כרגיל בחברה הגדולה בישראל מדובר בדוחות מצוינים, שלימדו על המשך הצמיחה העקבית בהכנסות וברווחים. טבע מעסיקה 13 אלף עובדים, מפעילה משרדים בכ-20 מדינות , מוכרת בעשרות מדינות נוספות, ועל-פי תוצאות הרבעון האחרון, הכנסותיה ממכירת תרופות גנריות - התחום שבו היא נחשבת למובילה בעולם מגיעות כבר לקצב שנתי של 5 מיליארד דולר, והרווח הנקי למיליארד דולר.
אז מדוע, בכל זאת, יורדת מניית טבע? כאן המקום להזכיר, כי כשבשוק המניות עסקינן - העבר אינו רלוונטי, והעתיד הוא שמכתיב את העניינים. והעתיד של תעשיית התרופות הגנריות (תרופות שמתחרות בתרופות אתיות, שהפטנט
עליהן פקע) מקרטע. כך, לפחות, מעריכים בשוק ההון. האנליסטים והמשקיעים חוששים, כי טבע לא תוכל להמשיך ולצמוח בקצב של 30%-20% בשנה, שעליו הקפידה לשמור מתחילת שנות ה-90. התחרות מחריפה, שחקנים רבים נכנסים לשוק, המחירים נלחצים למטה, הקרבות המשפטיים והעסקיים בין החברות הגנריות לחברות האתיות נעשים קשים יותר - ועל רקע כל זה כבר דיווחו מתחרות לא מעטות של טבע על נסיגה בעסקיהן.
טבע, בעקשנות ראויה לציון, ממשיכה לשדר 'עסקים כרגיל'. למרות נפילת המניה מעבירה הנהלת החברה, עד כמה שניתן, את המסר שדבר לא השתנה, גם אם המתחרות הודיעו כי לאור מצב השוק הן יתקשו לשחזר את הישגי העבר.
אחד מהיעדים הידועים של הנהלת טבע, שבהשגתם היא מתגאה פעם אחר פעם בראש מורם, הוא הכפלת מחזור ההכנסות כל 4 שנים. במילים אחרות, בשנת 2008, אם היעד יושג, תגיע טבע להכנסות שנתיות של 10 מיליארד דולר, בין אם באמצעות רכישת חברות נוספות, כפי שעשתה בהתמדה עד כה, ובין אם על-ידי הגדלת השוק של מוצריה הקיימים.
השגת היעד היומרני הזה, במיוחד על רקע העובדה שטבע של שנת 2004 היא כבר לא חברה עם הכנסות של מאות בודדות של מיליוני דולרים, אלא חברה שמוכרת במיליארדים ומתפעלת אופרציה גלובלית רחבת כנפיים, תלויה רבות ביכולת הניהולית של הארגון. ישראל מקוב, מי שהחליף לפני שנתיים וחצי את אלי הורביץ האגדי בתפקיד המאתגר של מנכ"ל טבע, הוא האיש המופקד כיום על מושכותיה של טבע ועל השגת היעדים.
|
|
 |
|
 |
|
|
 |
|
טבע, בעקשנות ראויה לציון, ממשיכה לשדר 'עסקים כרגיל'
|
|
|
 |
|
 |
|
יש כאן טעות שמתרחשת בשוק
|
|
|
 |
|
|
|
איך זה להיות מנכ"ל טבע בימים שכאלה?
"להיות מנהל טבע זה תפקיד מאתגר מאוד, מצד אחד, ונותן המון סיפוק, מהצד השני. זה היה נכון אתמול, זה נכון גם היום, ובעיניי שום דבר לא השתנה". אז למה שוק המניות חושב אחרת? עד כדי כך טועים המשקיעים לגבי טבע? "המצב שקורה במניה לא יכול להימשך לאורך זמן. צריך לזכור, שמחיר המניה נקבע לפי ערך החברה, ולא להפך. הביצועים העסקיים של החברה הם שיקבעו את מחיר המניה.
להערכתי, היתה כאן קצת היסטריה עם נושא המניה שלנו, אבל היום אם מישהו רוצה להשקיע בתעשיה הגנרית, הוא יגלה מיד שכל חלופה אחרת לטבע היא נחותה יותר. המכפיל שלנו הוא אטרקטיבי מאוד ביחס לתעשיה, ובהתחשב בכך שאנחנו מציגים כל הזמן צמיחה בהכנסות וברווח אני יכול גם לומר, שהפער בינינו לבין שאר התעשיה הוא עצום, ואינו בא לידי ביטוי במכפיל שמעניק לנו שוק המניות (טבע נסחרת כיום לפי מכפיל רווח של 15 - א .א).
"יש כאן טעות שמתרחשת בשוק. זה סוג של תופעה זמנית שתתוקן - לא יכול להיות אחרת. להערכתי, הפערים בין ביצועי המניה לביצועי החברה יצומצמו. לגבי אנליסט זה או אחר - אני לא רוצה להתייחס, אבל תבחן את ההמלצות של חלק מהאנליסטים שמסקרים את השוק שלנו בתקופה האחרונה, ותגלה שרבים מהם פספסו ומיהרו לעדכן את התחזיות שלהם כשהבינו את טעותם".
"רוצים להיות טבע"
טבע השיגה את יעדיה עד כה, בין היתר הודות להנהלה יוצאת-דופן. בטבע, כך מספרים, יש תרבות ניהולית שאינה קיימת בשום מקום אחר, וחברות ישראליות רבות מתקנאות בה בהקשר זה. הורביץ ומקוב הם מרצים מבוקשים בכל כנס אפשרי כמעט, על נושא של ניהול חברות גדולות, ובחברות רבות-ישראליות וגם בינלאומיות - לא מתביישים לומר בקול רם: "אנחנו רוצים להיות טבע".
כדי לנסות ולפענח כיצד טבע עושה זאת ומה מייחד את ניהולה של החברה, בהשוואה למתחרותיה בעולם ולחברות ישראליות אחרות, נפגשנו עם מקוב, שנזהר מאוד בדבריו, כאשר הוא מתבקש להתייחס להתנהגות המניה. הוא מאמין שבטווח הארוך מחיר המניה יתיישר לפי ביצועי החברה, ומקפיד להבליט שוב ושוב את יתרונותיה האדירים של טבע מול המתחרים.
בשיחה עם מקוב על ניהולה של טבע חוזרים פעם אחר פעם מושגים כמו "מורכבות", " גלובליזציה", " יצירת ערך" ו"קיבולת ניהולית" (Management Capacity). אין ספק, כי בלי מעקב הדוק אחר ניהול החטיבות השונות בטבע, ביצועיהן היומיומיים, הכשרה מתאימה של מנהלים לתרבות ניהול גלובלית והתוויית תוכנית אסטרטגית תוך הסתכלות ארוכת טווח - לא היתה טבע מגיעה לאן שהגיעה. השאלה היא כיצד עושים זאת.
מקוב: "היכולת שלנו לנהל את המורכבות הגדולה, והידע שמאפשר לנו לייצר באמצעותה ערך, מקנים לנו יתרון אדיר מול המתחרים. במקום שבו כולם מתלוננים, אנחנו דווקא מרוצים. יש כיום מצב שבו כל התעשיה נחלשת, אבל טבע דווקא מתחזקת, ויש רבים שאינם מבינים זאת.
"איך זה שלנו טוב, בעוד לתעשיה כולה רע? התשובה טמונה בתהליך הקונסולידציה העובר על התעשיה, אבל זה לא אומר שמיד יהיו רכישות ומכירות של חברות. בשלב הראשון של התהליך השחקנים החלשים נחלשים עוד יותר, ורק לאחר מכן מגיעים החזקים וקונים אותם. לפעמים לא מבינים שאנחנו חברה בסדרי-גודל אחרים לגמרי. הנוכחות שלנו בשוק האמריקני כפולה מזו של המתחרה שהכי קרוב אלינו.
מעבר לכך, האינטגרציה בין פעילות הפארמה שלנו לבין פעילות ה-API ( ייצור חומרי-גלם לתעשיית התרופות - א.א) מעניקה לנו כוח אדיר, ולאף אחד אין משהו דומה. גם בתחום של אינובציה (פיתוח תרופות חדשניות - א.א) אין אף חברה גנרית שפועלת בממדים שלנו. אנחנו מוכיחים פעם אחר פעם, שהמודל העסקי שלנו הוא ייחודי - והוא עובד. אנחנו צומחים כל הזמן בקצב מהיר, ובמקביל מצליחים להגדיל כל הזמן את הרווחיות שלנו, כפי שאף חברה פרמצבטית לא עושה".
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
"היכולת שלנו לנהל את המורכבות הגדולה מקנים לנו יתרון אדיר מול המתחרים"
|
|
|
|
|
|
|
מאמן אישי לכל מנהל
|
|
|
|
|
|
|
מה, בעצם, מייחד את טבע עד כדי כך, שהיא צריכה להכשיר מנהלים בצורה שונה ממרבית החברות האחרות?
"הכל נגזר מהצרכים. אנחנו חברה מובילה בענף שלה, שעובדת בסביבה תחרותית מאוד, בעלת פרישה גלובלית גדולה - חברה שיש בה הרבה אינטגרציה גלובלית, וזה עושה את העסק מורכב מאוד.
"יש לנו אסטרטגיה של צמיחה רווחית, שנתמכת באסטרטגיה של מנהיגות שוק ומנהיגות ענפית. כדי להשיג צמיחה רווחית, צריך ליצור הרבה ערך. כדי להיות מנהיג בענף או בשוק, צריך לעשות את הדברים בצורה שונה, וכך אנו עושים. הסתכל על טבע, אנחנו היינו הראשונים שהפכנו את החברה לחברה גלובלית, בענף שלא היה גלובלי. לפנינו לא היתה חברה גלובלית בענף, והמהלך הזה איפשר לנו להשיג יתרון לגודל מול המתחרים.
"נכון שעדיף למנהל שיהיה לו בחצר הכל: מפעל ייצור, מחקר ופיתוח, שיווק - אבל זה לא יעיל ולא כלכלי. העובדה שפיזרנו את הפעילויות השונות ויצרנו מרכזי התמחות ברחבי העולם, עזרה לנו מאוד לייצור הערך. אבל - וכאן אני מגיע לנקודה-הגלובליות הזו יצרה במקביל הרבה מורכבות בניהול, כי המנהל עכשיו לא יכול לרדת לחצר ולבקש שייצרו עבורו, אלא הוא מקבל חלק מהצרכים שלו ממקום אחר.
"במקביל לגלובליזציה, יש בטבע תהליך של אינטגרציה בין המוצרים השונים. למשל - וכאן שוב היינו ראשונים - האינטגרציה בין תחום ה-API לבין תחום התרופות. זו אינטגרציה שהאמנו שיש בה ערך רב, בעוד שרוב החברות לא ראו זאת באותו אופן. בדיעבד התברר להן שצדקנו. שוב, הכניסה לתחום הזה ייצרה ערך, אך הגדילה מאוד את המורכבות של העסק שלנו, וכדי לנהל עסק מורכב, אתה מוכרח להשקיע בהרחבת הקיבולת הניהולית שלו".
קיבולת ניהולית היא תשתית של מנהיגים, שתדע לכוון את החברה ליעדיה העתידיים תוך מתן פתרונות ניהוליים כוללים לכמה שיותר בעיות ונושאים הדורשים טיפול, לאור המורכבות ההולכת וגדלה של העסק. ובכל זאת, בכל עסק יש מורכבות כזו או אחרת. "זה נכון, אבל יש מורכבות מגדלים שונים. כל אחד מנהל מורכבות כלשהי, בכל מפעל. הבעיה היא, אם המנהל מכין את המערכת שלו לנהל את המורכבות שעתידה לבוא. ככל שהמורכבות הולכת ונעשית יותר גדולה, האתגר הוא לא לנהל את המורכבות אלא את זו שתבוא, את המורכבות ההולכת וגדלה. אלה לא סתם מילים, אלא בעיה שהכשילה הרבה מאוד חברות גלובליות, שלא ידעו להכין את מנהליהן למורכבות הגדולה יותר".
אם כך, הרי שטבע מכשירה לכל אורך הדרך את מנהליה למורכבות, מה שהולך ונעשה מורכב משנה לשנה בגלל הצמיחה של החברה. האומנם?
"כשנכנסתי לתפקיד המנכ"ל הצבתי לעצמי את נושא הקיבולת הניהולית כמטרה מרכזית. המורכבות היא, אמנם, דבר חיובי, כי יש בה פוטנציאל ליצירת ערך רב, אך חייבים לדעת לנצל אותה באמצעות הגדלת הקיבולת הניהולית של המערכת.
"אנחנו, אכן, עושים הרבה מאוד פעילויות בנושא של קיבולת ניהולית. מאות אנשים עוברים אצלנו הכשרות, כדי להגדיל את הקיבולת הניהולית, לא רק ברמה האישית של המנהלים, אלא ברמה המערכתית. "מעבר לכך, על-פי השקפתי מנהל חייב להיות מנהיג. מנהל שאינו מנהיג הוא לא מנהל בעיניי, ואז הגיע הרעיון להכנת תוכנית מיוחדת שתכשיר את המנהיגים של טבע". לשם כך פנתה טבע ל-TIM, מכון הטכניון לניהול, בניהולו של יורם יהב, וביקשה שהמכון יעצב עבורה תוכנית ייחודית להכשרת מנהליה הבכירים.
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
קיבולת ניהולית היא תשתית של מנהיגים
|
|
|
|
|
|
|
נבחרו בקפידה 25 מנהלים בכירים מאוד בטבע
|
|
|
|
|
|
|
אנשי TIM חיברו את מקוב עם שורה של מוחות מהשורה הראשונה בתחום לימודי הניהול באוניברסיטאות המובילות בעולם, שבפניהם הוצגו היעדים של טבע. כמו כן הוצג סקר מיוחד שבחן את הפערים השונים בתוך החברה, המהווים למעשה את המחסומים של הקיבולת הניהולית של טבע. כך נולדה תוכנית הכשרת המנהלים של טבע - העונה לשם Global Leadership Program( GLP).
יהב : "מקוב עשה מעשה אמיץ מאוד כשאמר:'אני רוצה להיות חברה של 10 מיליארד דולר, אבל חסרה לי הקיבולת הניהולית לכך'. הפנייה שלו היתה מאתגרת, מאחר שלמיטב ידיעתנו אף לא חברה גלובלית אחת בכל העולם בנתה לעצמה תוכנית יומרנית שכזו. כשאתה מייצר במדינה מסוימת חברה גלובלית, אנשים 'מתגלחים על הזקן שלה', ולאחר מכן הם מהווים את הדור שינהל ויוביל את הסטארטאפים של העתיד, שתייצר אותה מדינה. "בעקבות הפנייה, טסתי לבוסטון והתחלנו בתהליך. לא היה לנו ממי להעתיק, כי לא היה דבר כזה בעולם. מבחינת טבע, אני חושב שהיא הפגינה כי מדובר בחברה מסוג מיוחד, חברה בעלת גדולה ותעוזה, שאזרה אומץ ונכנסה לתהליך שלא ידעה מראש כיצד תצא ממנו".
מקוב הגיע לכל מפגש
נבחרו בקפידה 25 מנהלים בכירים מאוד בטבע, כאלה המנהלים בעצמם חברות-בנות ויחידות עסקיות של החברה, כשכל אחד מהם מופקד על מערכת שמגלגלת בין עשרות למאות מיליוני דולרים בשנה. התוכנית כללה 5 מפגשים, שהתפרשו על-פני 2004-2003. כל מפגש כלל סדנה בת ימים מספר, שהתמקדה בנושא ניהולי מסוים. מקוב עצמו, למרות שלא היה אחד ממשתתפי הפרויקט, הקפיד להגיע לכל המפגשים, מה שממחיש את החשיבות הרבה שייחס לתוכנית בסדר העדיפויות שלו.
התוכנית נבנתה בצורה מודולרית, כשכל סדנה משתלבת בין הלבנים שהונחו במסגרת הסדנאות שקדמו לה. הסדנאות עסקו במנהיגות (סדנה שאותה העביר רוני חפץ מאוניברסיטת הרווארד, הנחשב לאחד מהמובילים העולמיים בתחום המנהיגות הניהולית), בשיווק ואסטרטגיה (התמודדות בסביבה תחרותית), בקיבולת ניהולית בתוך הארגון, בניהול השינויים מחויבי המציאות ("זהו אחד האתגרים הקשים ביותר העומדים בפני מנהל", מציין מקוב), ולבסוף הוצמד לכל מנהל 'מאמן אישי', שניסה לשפר, באופן אישי וסודי, חולשות שנחשפו אצלו, בעקבות סקרים מקיפים שמולאו לקראת הסדנה בידי עובדי החברה והתייחסו ליכולותיו בכל המישורים הרלוונטיים, תוך דגש על 'הנקודות הכואבות' של כל מנהל.
אתה מדבר על התוכנית בגאווה גדולה.
"לקחנו את המנהלים הטובים ביותר בתעשיה בתחום הגנריקה, באמת כאלה שאין טובים מהם, והפכנו אותם באמצעות התוכנית הזו לטובים עוד יותר, בהשקעה בלתי-רגילה. ההישג הוא רב-משמעות, מאחר שלהעלות מנהל מרמה נמוכה לרמה גבוהה יותר אין צורך בהשקעה גדולה, אבל כשמדברים על אנשים שמנהלים עסקים במאות מיליוני דולרים, שנחשבים ל'טופ שבטופ', אז הרבה יותר קשה לשפר את היכולות שלהם. כל מי שעבר את התוכנית קיבל ערכים מוספים בלתי-רגילים, שיסייעו לו לנהל את המורכבות ההולכת וגדלה של טבע".
איך מודדים את ההצלחה של תוכנית כזו?
"אני יכול למדוד די בקלות. בהתדיינויות העסקיות שיש לי עם האנשים האלה אני רואה את השוני בהתייחסות שלהם, בהסתכלות שלהם, בגישה שלהם. אני מרגיש זאת באופן די מיידי. אמרתי לאנשים שמעבירים את הסדנאות האלה, שזה שינוי די מדהים".
מה , למשל?
"למשל, נושא המנהיגות. רוני חפץ דיבר בעיקר על מנהיגות של Adaptive Change ( שינוי הסתגלותי - א.א). הוא סיפר את הסיפור על הגורילות, שיש אצלן כלל. מנהיג השבט הוא שקובע הכל. כשחברי השבט קמים כל בוקר, הוא מכתיב: 'נלך לשם, נלך לכאן, שם יש מים, שם יש אוכל', והם הולכים אחריו בעיניים עצומות. הוא מגן עליהם מפני סערות וחיות רעות.
למשל, כשהם נתקלים באיום של אריה, הוא מכנס את כולם לידו בקבוצה. יום אחד נכנס ליער צייד עם רובה, ואז מה עשה המנהיג? שוב כינס את כולם לידו. לא היתה לו היכולת להסתגל לשינוי. כך, גם רוב האנשים נותנים פתרונות טכניים למצבים מסוימים. הם ניחנים במנהיגות טכנית, אבל מנהיג אמיתי צריך לדעת להסתגל לשינוי. המנהיג צריך להבין שמשהו השתנה, שיש איום חדש על הגורילות שלו, ושצריך להיערך לקראתו בדרך אחרת. צריך לזהות את השינוי. היה מדהים לראות, איך מיד אחרי סדנת המנהיגות כבר דיברו איתי כולם בשפה של 'אדפטיבי'. ראיית העולם של המנהלים השתנתה בזכות זה".
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
אתה חייב לקבל את ההחלטות בסביבה של קונצנזוס
|
|
|
|
|
|
|
מדובר במנהלים בכירים מאוד. בעבר הם לא הבחינו בכך?
"לפני הסדנה הם לא הכירו את המושג הזה. הם אולי עשו זאת אינטואיטיבית, אבל כשאתה קורא לילד בשמו - אתה עושה דברים אחרת. בכלל, אני חש שהמנהלים שלנו רואים כעת דברים, שבעבר לא היו להם הכלים לראות אותם. גם בדיונים איתי אני רואה שהם מדברים ברמה לגמרי אחרת".
עד כמה קשה לנחות מבחוץ על כורסת מנהלים בתוך ארגון כמו טבע?
"אני חוזר לגלובליות. אצלנו כל מנהל, אפילו אם הוא מנהל מערכת מקומית, חייב להיות מנהל גלובלי. אפילו אם אינו מנהל תהליכים גלובליים, הוא קשור אליהם, ולכן כל החשיבה שלהם גלובלית. מכיוון שבטבע יש הרבה תלות הדדית בין היחידות - דבר שבזכותו נוצר ערך רב לחברה - אנחנו דורשים מאותם אנשים קודם כל לקחת אחריות מלאה, אפילו אם אין להם סמכות. אם יש לך מנהל שאחראי על קטע מסוים בתהליך, אני מצפה ממנו להיות אחראי על כל התהליך, ולא רק על הקטע.
בספרי הניהול האחריות והסמכות הן זהות, אבל אצלנו לא - המנהלים שלנו עובדים עם אנשים אחרים, בתהליכים גלובליים, ולא רק האינטרסים הצרים שלך כמנהל באים לידי ביטוי, אלא הם משתלבים עם אינטרסים של רבים אחרים.
אתה חייב לקבל את ההחלטות בסביבה של קונצנזוס. לא בקונצנזוס מלא, אבל בסביבה של קונצנזוס. "אין אצלנו החלטה אינדיבידואלית של 'ככה אני רוצה'. מי שאומר את זה, לא יחזיק אצלנו יום אחד. לא יגידו לו ללכת, הוא יילך בעצמו אחרי 5 דקות. זה פשוט לא עובד. אתה חייב לשים את כל האינטרסים על השולחן, כי אנחנו עובדים בצורה שקופה מאוד, ואנחנו מאוד לא פוליטיים בתהליכים הללו. הקריטריונים לקבלת החלטות ברורים מאוד, כלכליים מאוד. נוצרת אווירת קונצנזוס, ורק כך יוצרים את הערך אנחנו פיתחנו כאן תרבות ניהולית שונה מרוב החברות שאני מכיר".
אשתקד ביצעתם את הרכישה הגדולה ביותר שלכם. רכשתם את סיקור האמריקנית ב-3.4 מיליארד דולר. כיצד התאקלמו המנהלים שלהם בתוך טבע?
"הם באו מתרבות אחרת. למרות שזו היתה רכישה גדולה יחסית, הם עדיין היו חברה קטנה בהרבה מטבע. הם משתלבים בתהליכים שלנו וצמאים מאוד ללמוד. הם מתאימים את עצמם במהירות לתהליכים, כדי להיות חלק מהם, כי הם מבינים את הערך המוסף. זה חדש עבורם, אבל הם רואים את הערך המוסף, ולכן עושים זאת ברצון. אני לא יכול להכתיב להם, אבל הם מצטרפים לקרון שנוסע, ומבינים שכך טוב לכולם. אני יכול לומר, שעד למיזוג עם טבע הם עבדו אחרת. המורכבות שם היתה נמוכה יותר, והמנהלים פחות ראו את הפוטנציאל של החברה ברמה הגלובלית".
מה אתה יכול לומר על המנהל הישראלי הטיפוסי? מהן החולשות שלו?
"אני לא חושב שאפשר לדבר על סטריאוטיפים. אבל בניסיון לאפיין בכל זאת, לדעתי יש בארץ חוסר של ידע בניהול גלובלי, כי אין הרבה חברות גלובליות. חלק מהחברות הגלובליות הפועלות בישראל הן, בעצם, רק חברות-בנות, שמקבלות את הידע מחו"ל. אנחנו מהחברות הבודדות שיצרו מישראל את כל תורת הניהול, וביצירת הגלובליזציה מתוך ישראל אנחנו רואים את התרומה שלנו. אנו מנסים לתרום מהידע שלנו לתעשיה כולה, ולשם כך הקמנו מרכז באוניברסיטת תלאביב על שם אלי הורביץ, ואנחנו מממנים קורס להכשרת מנהלים במרכז הבינתחומי בהרצליה. אני חושב שבישראל יש פחות אסטרטגיה של גלובליזציה ושל הסתכלות ארוכת טווח".
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
אצלנו כל מנהל, אפילו אם הוא מנהל מערכת מקומית, חייב להיות מנהל גלובלי
|
|
|
|
|
|
|
ישקיעו כמונו במחקר ופיתוח בהיקפים גדולים
|
|
|
|
|
|
|
עד כמה קשור נושא הניהול הנכון לייצור ערך עבור בעלי המניות?
"זה הדבר הכי חשוב. אם יש לך אסטרטגיה טובה וניהול טוב, אתה לא צריך יותר מזה. אצלי היחס בין ניהול לבין יצירת ערך הוא 1 ל-1. בתוך החברה אני מדבר על'מנהיגות ליצירת ערך'. הנושא של הניהול מסייע לנו ליצור את הערך מהמורכבות ההולכת וגדלה, וגם ליצור עוד מורכבות וליצור ממנה ערך נוסף.
אני רואה בזה גם יתרון תחרותי גדול מאוד. "לפני שנתיים הייתי בכינוס שנתי של התעשיה שלנו, והרציתי על טבע. אחר כך פגשתי את כל המנהלים של התעשיה הגנרית בעולם, וכל אחד אמר שהוא רוצה להיות כמונו, אבל כל אחד הבחין ביתרון אחר שלנו.
"היו שם מנהלים מהודו, שאמרו כי אחרי שייכנסו, כמונו, לשוק בארה"ב - הם יהיו כמונו. היו מנהלים מאירופה, שאמרו כי ישקיעו כמונו במחקר ופיתוח בהיקפים גדולים - ואז יהיו כמונו. והיו גם מנהלים מארה"ב, שטענו כי כל הצלחתנו נבעה מהאינטגרציה בין התרופות לבין מוצרי ה-API, וכשהם ייכנסו לתחום הזה גם הם יהיו כמונו.
"אתה שומע את כולם, ואתה אומר שכל אחד מהם צודק בקטע אחד. אולי הוא יצליח להעתיק את הקטע הספציפי, אבל אף לא אחד מהם יהיה מסוגל לנהל מכלול כמו שאנו מנהלים. הם לא יכולים להעתיק את הניהול, זה יתרון תחרותי שהולך וצומח ומרחיק אותנו מהחבורה האחרת בענף שלנו. אנחנו בונים כאן עסק אחר לגמרי".
מה אתה יכול לומר לאלה שטוענים שתתקשו להציג את קצב הצמיחה שהיה בעבר בשוק הגנריקה?
"האוכלוסייה בעולם מזדקנת. בני 65 ומעלה מהווים בארה"ב כ-13% מהאוכלוסייה , וצורכים כ-33% משירותי הבריאות. ככל שאדם מבוגר יותר, הוא צורך יותר בריאות. אנחנו צופים שב-2025 - דור אחד מהיום - שיעורם באוכלוסייה יעלה מ-13% ל-20%, ומספרם יגיע ל-70 מיליון.
"מה שמפחיד הוא, שעל כל פנסיונר יש 3.5 אנשים עובדים, וההערכה היא שב-2025 יהיו 2 אנשים עובדים על כל פנסיונר. לכן, הדאגה הגדולה היא מניין ימומנו הוצאות הבריאות של האוכלוסייה הגדלה הזו. הפתרון הוא התרופות הגנריות, שהן זולות יותר, ולכולם - לממשלות, לחברות הביטוח, לקופות-החולים ולחולים עצמם - יש אינטרס להגדיל את הביקושים להן, כדי להוזיל עלויות. יתרה מכך, הביקושים בענף הזה גדלים מעצמם, בגלל תהליכים טבעיים, ואין לנו צורך לפרסם את עצמנו כדי ליצור ביקושים. אנחנו מובילים את השוק הזה, שהוא שוק צומח, ושהביקושים בו רק יילכו ויגדלו. זהו".
היית ממייסדי חברת אינטרפארם, שפיתחה בין היתר תרופה מתחרה לקופקסון של טבע (לטיפול בטרשת נפוצה). ביקורת רבה נמתחה על סגירת החברה בישראל בידי הבעלים, סרונו השוויצית. כיצד אתה רואה את הפרשה? "אני מצטער מאוד שחברה שפיתחה את כל המוצרים שלה בזכות המדען הישראלי, עזבה את ישראל. בוא נאמר שלא אהבתי את זה, אם כי אני לא מכיר את השיקולים שהנחו את סרונו".
| | | | | |
|
|
| |
|
| |
|
|
|
