יו"ר איקאה על השריפה: "לא האמנתי שזה טוטאל לוס"
השריפה הגדולה בנתניה, שעלתה לאיקאה 220 מיליון שקל, לא ייאשה את היו"ר רון הדסי, שבהיעדר הבעלים מתיו ברונפמן נדרש לקבל את ההחלטות בזירה; כניסתה של קיקה לעיר והרצון לשמור על המותג דרבנו אותו לשקם את הסניף - וכמה שיותר מהר, לא משנה המחיר; גם פתיחת סניף רביעי עומדת על הפרק - השאלה היא אם יהיה שקט מצד השכנים
אף שהבין כי הנזק הכלכלי מהפסד המכירות ומהקמת החנות מחדש יגיע למאות מיליוני שקלים, נדרש הדסי לקבל את ההחלטות הראשונות להנעת המהלך בכוחות עצמו. הבעלים, מתיו ברונפמן, יהודי מאמין ושומר שבת, לא היה בארץ באותם ימים ונחשף למה שהסעיר את ישראל באותו היום רק בצאת השבת.
שקלת להתקשר לברונפמן בשבת?
"לא. שלחתי אליו מייל מיד ושמעתי ממנו במוצאי השבת. זאת היתה שיחה לא פשוטה, גם בגלל המרחק הפיזי. ראיית הדברים בעיניים שונה מהצטיירותם בפני מי שלא נמצא במקום. מתיו הגיע לישראל בבהילות למחרת בבוקר והיה בהלם כמו כולנו. הוא אמר לנו ישר 'קדימה, לעבודה'".
מה עשית כשהגעת לחנות?
"שלומי (גבאי, מנכ"ל איקאה) התקשר אליי ב-7:10 בבוקר ואמר שיש שריפה בסניף בנתניה. היו לי כרטיסי טיסה לאותו הלילה לחופשה בת שבועיים בפיליפינים, והמזוודות כבר היו ארוזות. לא האמנתי שזה טוטאל לוס. שעתיים אחרי שהגעתי לזירה כבר זימנתי את מי שבנה את הבניין ואת הארכיטקט לפגישה כדי להבין מהי הדרך המהירה ביותר לשיקום".
ואכן, בתחילת מרץ, שנה בדיוק אחרי השריפה הגדולה, תפתח איקאה מחדש את סניף נתניה המשתרע על פני כ-25 אלף מ"ר
ידעת להעריך את הנזק?
"האומדן הפשוט הוא עלות למ"ר, ועל-פי הקמת הסניף בראשון לציון הבנתי שמדובר בכ-220 מיליון שקל".
וזה סכום שאתה מוסמך להחליט לגביו כשהבעלים לא בסביבה?
"ההחלטה הראשונה היתה לפתוח את החנות כמה שיותר מהר, גם אם הצעד כרוך בהשקעה כלכלית חריגה, כמו בונוסים לקבלנים כדי שיסיטו כוחות מפרויקטים אחרים לטובת החנות. נקטנו גישה שלפיה ככל שהחנות, שהפכה לאייקון, תחזור לתפקד מהר יותר - כך המותג יהיה חזק
עד כמה השריפה החזירה אתכם אחורה מבחינת ההתקדמות של הרשת בישראל?
"אחרי 9 שנים שבהן החזקנו חנות אחת הפכנו לרשת עם פתיחת הסניף בראשון לציון ועבדנו כך כשנה. יש למעבר הזה משמעויות בכל הנוגע לסטנדרטיזציה, לתקנים, לשירות לקוחות ועוד. השריפה עצרה את מסלול ההתקדמות שלנו, והתוכנית היתה לרוץ כרשת עם החנויות בנתניה ובראשון לציון למשך שנה ואז לפתוח חנות בצפון. פתאום נדרשנו להחליט אם הכניסה לצפון תתאחר בשנה, והתקבלה החלטה לא טריוויאלית - לקדם את החנות הזאת בהתאם לתכנון. יש בהחלטה הזאת מסר: הבעלים מאמינים שלאיקאה יש יכולות לצמוח בישראל".
ההחלטה להקים שוב את סניף נתניה במהירות שיא לא היתה קשורה לכניסתה של קיקה לעיר בזמן שאתם לא בסביבה?
"היתה תחושת תסכול של 'איך זה קורה לנו?'. לרגע לא חשבנו שכניסת קיקה לישראל תפגע בנו וידענו שהיא תיקח את החלק שלה מהשוק הלא מאורגן ולא מאיתנו, אבל לא היה קל לראות את פתיחתה כשאנחנו לא כאן. ההחלטה שקיבלנו ביום השריפה, להתחיל לבנות את החנות במהירות, נגזרה גם מהגעת קיקה לישראל".
איך נערכתם לקראת הכניסה של קיקה?
"למדנו את קיקה היטב. יש לרשת הזאת בעיה מרכזית בהיעדר הקש-אנד-קרי (איסוף הסחורה במקום מיד לאחר התשלום - נ.ק). נושא נוסף שזיהינו הוא שהארגון דומיננטי במזרח אירופה, אך הוא טרם חצה גבולות, ויש לזה משמעות קריטית בפן הלוגיסטי. גם אנחנו עברנו תהליך שיפור בלוגיסטיקה, ונדרש לזה זמן".
אתה יודע לשים את האצבע על הסיבות המקשות על קיקה להפוך להצלחה בישראל?
"אני יכול להגיד לגבי איקאה שמרכיב מרכזי בהצלחה שלה הוא התפעול והלוגיסטיקה, כמו גם סטנדרט של שירות ומהירות תגובה ללקוח. מלבד זאת, הבאת זיכיון למותג זר דורשת שחקן עם אורך נשימה. בבחינת פעילות איקאה מאז ההשקה ב-2001 ובבדיקת הצמיחה שלה ב-10 השנים האחרונות יש לשקלל את הסכום שהושקע בה. הבאת מותג כרוכה בהשקעה בהדרכה, בהנהלה, במשרדים ובמערכות המידע. 'הקופה דופקת' וזה יופי, אבל צריך גם להחזיר השקעות אדירות. להצלחה נדרשות עוצמות".
העוצמות האלה יגרמו לאיקאה העולמית לתת למתיו ברונפמן זיכיון למדינות נוספות?
"ברונפמן מקווה לקבל זיכיון למדינה נוספת, אבל מתן זיכיונות הוא מרכיב קטן יחסית בפעילות איקאה העולמית. עם זאת, הנושא הזה כבר על השולחן, וזה יקרה במדינה שאיקאה תחליט לפעול בה באמצעות זכיינות".
ועד שזה יקרה תפתחו סניף רביעי בארץ?
"אחרי שנפתח את החנות בצפון נבדוק אפשרות לפתוח חנות רביעית, אבל היא תלויה ביציבות המערכת הפוליטית עם השכנים. צריך יהיה גם לבדוק מהי התרומה השולית של חנות רביעית. ברמת הקניבליזציה יש לנו צמיחה טבעית, 3 חנויות יביאו אותנו למחזור גבוה ממיליארד שקל, וזה מכובד מספיק".
תביאו מותגים נוספים לישראל?
"לברונפמן זיכיון של דנקן דונטס בחלק מהמדינות בעולם, אבל אין לו כוונה להביא אותו או מותגים אחרים לישראל".
לפני עשור התקשה הדסי להעלות בדעתו כי הוא עתיד לעמוד בראש אחת מקבוצות העסקים החשובות במשק. הוא סיים באותם ימים את כהונתו כקצין האשראי של הבנק לפיתוח התעשייה. בשנת 2002, כשהפסדיו הגיעו לכ-430 מיליון שקל, נקלע הבנק לקשיי נזילות. הדסי, שהיה רק בן 38, פרש מהארגון והחל לנהל את עסקיו של ברונפמן, שכללו אז רק את חברת פאלאס המייצרת נרות וכלים חד-פעמיים.
את העיסקה הגדולה הראשונה בישראל ביצעו ברונפמן ושלום פישר בתקופת המיתון של 2003, כשחברו לקבוצת אלון של דודי ויסמן ורכשו יחד את השליטה ברבוע כחול ישראל תמורת 1.3 מיליארד שקל. הצדדים נקלעו לסכסוכים עסקיים, שיאם היה בהחלטתו של ויסמן לרכוש דרך חברת דור אלון שבבעלותו את רשת המרכולים העירונית PM-AM, הפועלת בשבתות, בניגוד לאמונתו של ברונפמן.
כך, 4 שנים לאחר שיצאו לדרך העסקית המשותפת, נפרד ברונפמן מוויסמן, אבל לא מהעניין בקמעונאות המזון, שתורגם לחבירה לקבוצת אי.די.בי המחזיקה בגרעין השליטה בשופרסל ולרכישת 20% ממנה בתמורה ל-900 מיליון שקל. באחרונה חתם ברונפמן עם איש העסקים ליאו נואי על הסכם עקרונות לרכישת שופרסל מידי אי.די.בי, מהלך שלא הבשיל לכדי עיסקה.
מדוע לא הושלמה רכישת שופרסל?
"נואי היה אמור להוביל את העיסקה, אך לא הגיע לעמק השווה עם המוכר. קבוצת ברונפמן ממשיכה בשיתוף פעולה מלא בשופרסל".
מה הרגשת כסגן יו"ר דירקטוריון שופרסל ביחס למחאה החברתית בקיץ האחרון?
"המחאה היתה הביטוי החזק ביותר לדמוקרטיה, אבל היא לא היתה ממוקדת, ולכן תוצאותיה היו דומיננטיות מאוד. אחד האפקטים שלה היה היווצרות תחושת אנטי נגד בעלי ההון, תחושה שגויה לחלוטין שאינה חיובית לאזרחים במדינה. אנחנו כבר מתחילים להתלבט אם כדאי להשקיע פה, וזו חשיבה לא רצויה. הרגולציה העודפת והתחושה שהסביבה העסקית לא נוחה לפעולה יוצרות לחצים, ובסוף מקוצצות משרות ומפוטרים עובדים כדי להתייעל, ושכרם של המוחים יוצא בהפסדם.
"המחאה כיוונה נגד רשתות השיווק והספקים הגדולים, אבל מבדיקת רווחיות ביחס לעולם עולה שאין לרשתות המזון בארץ רווחיות חריגה. הבעיה במחירי המזון נעוצה בספקים, בעלויות התפעול, החשמל והמסים. אין ספק שהרשתות נפגעות מזה, והפוקוס שלהן יעבור להתייעלות, לבחינת ההוצאות ולבניית תקציבים דפנסיביים יותר".
מה דעתך על מסקנות ועדת התחרותיות?
"המסקנות לא מתייחסות אלינו, אבל ככלל אני חושב שבחלק גדול מהדברים הוועדה פספסה את המטרה. הרי לכאורה, אם היו נמצאים קונים לחברות הממתינות על המדף, הם היו מבקשים לקנות. אבל אין קונים. אז לומר שהריכוזיות היא אם כל חטאת זה ללכת רחוק מדי".
איך השוק יתמודד עם דרישות המערכת הבנקאית להלימות ההון?
"הבנקים רוצים לשמור על יציבות, אבל נפרץ איזון מסוים ומורגשת מצוקת האשראי במגזר העסקי. אין סכנה למשבר יוצא דופן, ועל כן יש לבצע התאמות נקודתיות לדרישות האלה, ולא ניתן להמשיך בפעילות כלכלית שוטפת. אמנם בעלי ההון סובלים מכך, אבל לא רק הם. מה לגבי העסקים הקטנים?".
בתקופה כזאת פוטנציאל הצמיחה של רשת כמו איקאה עולה?
"מה שיפה באיקאה הוא שגם בתקופות של צמיחה וגם בתקופות של היעדר צמיחה - המותג צומח. הפתרון האמיתי של ואליו-פור-מאני מוכיח את עוצמת המותג".
ולמרות זאת, הישראלים משלמים על מוצרי איקאה יותר בהשוואה לעולם.
"המחירים בארץ גבוהים יותר, אבל צריך להשוותם לאלטרנטיבה פה ולא למחירים בעולם. שינוע, לוגיסטיקה, שכר מינימום, שכירות והכללת המע"מ במחיר לצרכן - מייצרים את השוני. יש להשוות את מחירי איקאה בישראל למחירי ריהוט באיכות מקבילה בארץ. גם על רכב משלמים בישראל יותר בגלל המס. ההשוואה הבינלאומית מטעה מאוד, אף שהיא מפתה".
הקשר של ברונפמן לאימפריית הריהוט השבדית החל בשנת 2005, אז רכש 75% מהמותג בישראל מידי הוועד הממונה של אגודת קו-אופ בתמורה ל-162 מיליון שקל. בהמשך רכש את חלקה של משפחת גנאט לפי שווי של 219 מיליון שקל והעניק ל־5 הבכירים בארגון, ובהם הדסי, 2.5% ממניות החברה בישראל.
ב-2009 השתנו חייו של הדסי עקב החלטתו של ברונפמן לרכוש את חלקו עבור 17 מיליון שקל. למרות השינוי הדרמטי הדסי שומר על שגרת חיים שאינה חושפת את התרחבות חשבון הבנק. הוא ממשיך להתגורר עם רעייתו ו-4 ילדיו באותו הבית בהוד השרון ונוסף לניהול עסקיו של ברונפמן הוא משמש כמרצה למימון ולבנקאות במרכז הבינתחומי ובמכללה למינהל.
איך בכל זאת השתנו החיים שלך בעקבות המכירה לברונפמן?
"זה בא לידי ביטוי בדברים הקטנים של איכות החיים. למשל, אני יכול לנסוע עם הבן שלי לראות את משחק גמר גביע האלופות".
נא להמתין לטעינת התגובות
אקו"ם