סולי סקאל: "להיות איש עסקים בארץ זה עול"
אחרי התקופה הקשה סולי סקאל לא מפסיק להתרחב. הוא ביסס את רשת סקאל והקים מעדנייה בדיוטי פרי, הוא מתעתד לבשר בקרוב על פתיחת אאוטלט של פולו ראלף לורן ולהגיע ל-60 סניפים של הזיכיון שבבעלותו של רשת ההנעלה האמריקאית פיילס. תוך כדי חיפוש שותף חדש הוא מבקר את אנשי העסקים שבורחים לתספורות ומתגאה ביכולתו לעמוד בזכות עצמו
אך בתוך כמה שנים הוא הוכיח כי לאורך תהליך ההתייעלות לא הפסיק לחפש דרך להמציא את עצמו מחדש. לפני כשנה וחצי הוא קיבל מענקית ההנעלה האמריקאית פיילס את הזיכיון לייבוא המותג לישראל; עד כה הוא פתח 10 סניפים ובידיו חוזים ל-10 נוספים עם תכנון ל־60 חנויות. רק עתה הוא נשען לאחור ומכריז לראשונה בראיון לעסקים שישי: "תמו 7 השנים הרעות שלי, עכשיו מתחילות 7 השנים הטובות".
איך מי שמזוהה יותר מכל עם מותגי יוקרה כמו ראלף לורן מתחבר למותג דיסקאונט כמו פיילס?
"פיילס אכן שונה מהפעילות הרגילה שלי עם מותגי הפרימיום, אבל אני עוקב אחר מגמות בעולם ורואה שלצד עלייה שנתית של 30% במכירות המותגים היקרים יש שוק שאחראי ל־85% מהמכירות - רשתות זולות שהחלו דרכן באאוטלטים המוכרים בחצי מחיר את אותו המותג רק לא באותה איכות. בענף האופנה זה קורה ב־M&H, ובהנעלה פיילס היא השחקן המוביל".
ובכל זאת, איך ניתן לחבר בין מותגים לבין מוצר לשימוש חד־עונתי?
"מחיר נמוך מאפשר למכור לאוכלוסיות רחבות, אבל אני לא מאמין במכירה של מוצר נחות, אז חיפשתי דרך להיכנס לשוק הזה עם מוצרים ומותגים טובים. העיסקה נחתמה מול חברת קולקטינג ברנדס שאחד המותגים שלה הוא פיילס. יש לה זיכיון למותגים כמו אמריקן איגל, סאקוני, דיסני והלו קיטי, שבזכות כמויות הענק שמיוצרות אפשר למכור אותם בזול. הרכיב העיקרי בייצור נעל הוא הכמות, יש 13 מידות וכדי לעבור ממידה למידה צריך לעצור את פס הייצור ולהחליף שטאנץ, וזה מרחיב מאוד את העלויות מסנטים בודדים ל-5 דולר לנעל. בייצור 100 אלף זוגות לכל מידה, כמו שעושה פיילס, אין עיכוב לצורך החלפת השטאנץ, והעלויות הופכות מינימליות".
בענף טוענים שבחברת בריל, השותפה שלך במותג נאוטיקה, זועמים על הקמת פיילס כיוון שזו עלולה לנגוס במכירות ניין ווסט וגלי שבבעלותה.
"היינו שותפים ולכל אחד היו עסקים אחרים ועדיין יש. אמרתי להם שהפעילות החדשה שלי רק תעזור לענף, ואכן הרשת שלהם מתרחבת וזה בא לידי ביטוי גם בנתונים הכספיים שלהם. התחרות בריאה למשק ולמתחרים".
יש בישראל נעליים בתמחור דומה לפיילס.
"אין מה להשוות בין נעלי פיילס לבין הנעליים שנמכרות בישראל באותה רמת מחיר".
אתה רומז לנעלי טו גו?
"לצורך העניין כן. זו רשת ואני מכבד את מה שעושים שם, אבל זה בכלל לא אותו הדבר. אנחנו מחזיקים גם נעלי מעצבים שפיילס העולמית משתפת איתם פעולה, ואלה נמכרות במחיר מקסימלי של 229 שקל, במקום ב-700 דולר. אני רוצה לחלוש על 10% ממכירות הנעלים בישראל ולשם כך נדרשות 60 חנויות".
ועדיין, מחיר הנעליים בישראל גבוה מזה של פיילס ארה"ב.
"לא במידה ניכרת. הסיבה לפער נעוצה בהבדל בעלויות. העלויות בישראל שונות מאלה בעולם: מע"מ של 16% הכלול במחיר לצרכן, שיעור דמי ניהול בקניונים הזהה לשכר דירה, חשמל שמחירו כפול לעומת מדינות אחרות; וכשמדברים על עליית מחיר של 30% מדובר בעוד 3.5 מיליון שקל בשנה לעסק שלי. ממי אני צריך לקחת את זה,
אתה צופה קריסה של רשתות בשנה הקרובה?
"בתוך שנה יהיה סדר חדש של הרשתות בישראל, שלחלקו יהיו אחראיים הקניונים שמתרחבים באופן לא סביר. כבר ישנן השלכות להתרחבות של הקניונים: הממונה על ההגבלים עוצר להם עיסקאות כי הוא שומע את בעלי הרשתות. קמו כל כך הרבה קניונים עד שנוצר חוסר פרופורציה בערים מסוימות. בבית שמש צריך 3 קניונים? אבל אנחנו מאולצים לפתוח עוד ועוד חנויות בידיעה שנפסיד שנתיים עד שנבנה את חוג הלקוחות לאותו הקניון".
מאלצים אתכם לפתוח חנויות בקניונים מצליחים פחות כתנאי לקבלת חנות בקניון מוביל של אותה הקבוצה?
"יש קבוצות אגרסיביות יותר, אבל לא שמעתי שנעשה שימוש בכוח הזה כדי לאלץ רשת לפתוח חנות".
סקאל נולד בשנת 1947 בלבנון לאב בנקאי בביירות. עם אם המשפחה ומאיר, אחיו הצעיר ממנו ב-7 שנים, עלתה המשפחה לישראל והתמקמה בתל־אביב. האב פתח חנות שטיחים ברחוב דיזנגוף וסולי נשלח ללמוד בבית הספר דובנוב ובתיכון עירוני א' במגמה הריאלית. הוא הספיק להתגייס לצבא וללמוד שנה אחת מתמטיקה ופיזיקה באוניברסיטת תל־אביב עד שאביו נפטר. שנתיים לאחר מכן הלכה אמו לעולמה.
את הידע הריאלי ואת החושים העסקיים שירש מאחיו תיעל סולי כבר בסוף שנות ה-60 לפתיחת קפה אלסקה בתל אביב, מסעדת חלב ודבש ואולם אירועים במלון הירקון. מאיר הצטרף אליו לאחר שחרורו מהצבא והשניים החלו לשווק מוצרים פטורים ממס לאנשי האו"ם בארץ. בשנת 1990 קיבלו האחים זיכיון להפעלת חנות ספורט בדיוטי פרי בנתב"ג והקימו את חברת אחים סקאל, שסולי מחזיק בשני שלישים ממנה ומאיר בשליש.
הקונספט התבסס על רכישת מותגים בחו"ל ומכירתם במחיר אטרקטיבי בחנות בנתב"ג. חודשים ספורים לאחר שהחל להפעיל את השיטה שילש את המכירות בחנות והגדיל את שטחה פי שישה. בעקבות ההצלחה בדיוטי פרי החליטה סקאל ספורט להתמודד על זיכיונות לשיווק מותגים בינלאומיים בישראל, ובשנת 1995 הביאה את טימברלנד וקדס. בחלוף השנים התווספו לה מותגי על ובהם פולו ראלף לורן, נאוטיקה, טומי הילפיגר ועוד. סקאל אף רכשה 50% מיבואנית ריבוק לישראל והחליטה להרחיב הפעילות בדיוטי פרי גם לתחום הצעצועים והחשמל.
בנובמבר 1997 ניצח סקאל את ג'יימס ריצרדסון במכרז להפעלת חנות האלקטרוניקה הפטורה ממס. הוא יזם את שיטת הפיק אפ הייחודית לישראל, שלפיה הישראלים יכולים לערוך קניות פטורות ממכס בדיוטי פרי רגע לפני העלייה למטוס, ואלה ממתינים להם בשובם ארצה. הוא הוריד את מחירי כל המוצרים ל-200 דולר ומכר כמות מכשירי וידיאו זהה לזאת שנמכרה בכל חנויות החשמל בישראל יחד באותה התקופה. המכירות זינקו ל־750 מיליון שקל בשנה, ול-85% מהם היה אחראי הדיוטי פרי.
סקאל ספג ביקורת קשה מצד מתחרים, משום שהם נפגעו מהאלטרנטיבה הזולה שהציג, אך זכה להערכה מקצועית שבאה לידי ביטוי בזכייה בתואר איש השיווק של שנת 1998 מטעם איגוד השיווק. "זה היה שיא הקריירה שלי", הוא נזכר, "הצעתי עיסקה טובה לצרכנים, הם היו מרוצים וזה היה התגמול הטוב ביותר עבורי. ההסתערות על החנות בפתיחה של פיילס החזירה אותי לימים ההם".
הבעיות של סקאל התחילו כאשר המכס שינה את מדיניותו לגבי מחירי המוצרים הזכאים לפטור. עד אז ניתן פטור למוצרים שמחירם הסיטונאי היה 200 דולר, וכשהוחלט להשית פטור על מוצרים שמחירם הקמעונאי 200 דולר, נאלץ סקאל להגדיל את נפח המכירות על מנת להרחיב את ההכנסות וכך לשלם לרשות שדות התעופה את הסכומים שהתחייב להם.
"הרשות החליטה להצמיד את התמלוגים למספר העוברים בנתב"ג והתבססה על המספרים הנמוכים שנרשמו בשנת 2003 - אשר נבעו מהאינתיפאדה. היה ברור שזאת תוספת תמלוגים שאף אחד לא יעמוד בה, שיטה מעוותת שתגרום לזכיינים להתמוטט. כמות הנוסעים אכן גדלה פי שלושה וגרמה לגדילת התמלוגים ב-70%, אף שהיקף המכירות לא עלה כי תיירים לא קונים מכשירי חשמל.
"זאת גזרה ששום עסק לא יכול לעמוד בה בלי לייקר מוצרים, אבל לי לא היתה האפשרות להעלות את המחירים כי היתה לי מגבלת 200 הדולר הפטורים ממס. הרשות לא רצתה לשנות את תנאי המכרז, ממש כמו שקורה עכשיו לערוץ 10, ונאלצתי לשלם להם.
"ביקשתי להקטין את שטח החנות כדי לא להתמוטט. הרשות הסכימה, אבל חזרה בה וביקשה שאעזוב. נשארתי שם רק עם שעונים וצעצועים והחלטתי לא להתמודד יותר כי השיטה לא נכונה. מיום שעזבתי ירד מחזור המכירות בתחום החשמל משמעותית, וחוויית הקנייה כבר לא קיימת".
למרות הקושי סקאל עושה כעת צעדים ראשונים בחזרה לדיוטי פרי עם פעילות שונה לחלוטין: הוא הקים מעדנייה שתמכור מוצרי מזון ישראלים ובהם חלבה וחומוס מנצרת. סקאל מדווח כי בחודשיים הראשונים לפעילות נמכרו יותר מ-82 אלף פריטים בחנות ובכוונתו להרחיבה כך שתפנה לא רק לתיירים. עם זאת, כשהוא מדבר על הדיוטי פרי, קשה לא להסיק שהוא עדיין חי את המאבק הקודם.
לא השלמת עם העוול שאתה חש שנעשה לך?
"היה לי קשה מאוד לעזוב. זה היה כמו תינוק שגידלתי. סגרתי הרבה עסקים כדי לתמוך בעסק הזה, אבל הגיע שלב שבו אמרתי 'עד כאן'. שילמתי לכל הספקים ולרשות את החובות שלי. זה לא היה קל, כבר הספידו אותי, אבל התמודדתי עם זה בעצמי. לפעמים אלוהים עזר לי. הייתי נחוש בדעה שלקחתי סיכונים ולכן עליי מוטלת האחריות להשלכות שלהם. הקטנתי ברבע מיליארד שקל את האשראי הבנקאי, וגם כשנקלעתי למצב קשה ידעתי שאני חייב לשמור על השם ועל הכבוד שלי ולהיות ישר והגון".
אתה רומז לאופנת התספורות החדשה?
"איש עסקים טוב היה פעם מי שיש לו רקורד של יושר. בעסקים צריך לבטוח באדם ומספיקה לחיצת יד. היום יש כללים חדשים - איש עסקים טוב הוא מי שמסדר יותר את השני. אלה לא אמות המוסר הנכונות וזה מאפשר מצב שבו אנשים לא מצליחים להחזיר חובות. אם היו מוצעים לי 5 מיליארד שקל, הייתי נבהל ומסרב מתוך הבנה שאצטרך להחזיר את הסכום הזה.
"כשזיהיתי את המצב ב-2005 הצעתי לבנק לאומי שיעמידו לי הלוואה שתיפרע ב-24 תשלומים, ואחזיר 5 מיליון שקל בחודש. פחדו שם שלא אוכל לעמוד בהחזר, אבל חיסלתי הרבה עסקים כדי לעמוד בהתחייבות שלי. כשיש רצון לשלם אפשר לעשות את זה. בזכות העובדה ששילמתי להם קניתי את עולמי ואת תמיכת הבנקים למשך שנים. אדם צריך להוכיח עצמו ברגעי משבר, ולראיה העסק מרוויח יפה כבר 4 שנים.
"הנוהל של תספורת לא נכון", הוא מלין, "בעצם נאמר ללווה שייתכן שהוא לא יחזיר את חובו ולכן ניתן להסתפק בחצי ולשכוח את שאר הסכום. אנשים לא צריכים להפסיד כסף משום שהאמינו למישהו, ומערכת המשפט צריכה לפעול נגד מי שלא משלם. לא ייתכן שלאדם יש כסף בצד והוא לא יעשה ככל יכולתו לשלם הכל. זאת התנהלות פסולה".
אתה מעריך שהמגמה הזאת תחלוף?
"אין ספק שמדובר בעילית של אנשי העסקים בישראל מבחינת יכולות, יזמות ורצון לפעול. להיות איש עסקים בישראל זה עול, אני לא מקנא בהם. כמות הבעיות ומספר המשפחות שצריך לפרנס מייצרים אחריות עצומה. בשיא עמדו ההוצאות שלי על מיליון וחצי שקל ליום, ועוד לפני שקמתי מהמיטה הייתי צריך להביא את הסכום הזה.
"אנשי העסקים עשו הרבה דברים טובים, ואסור לשכוח להם את זה, אלא לאפשר להם להחזיר הכל, גם אם בריבית נמוכה".
מה חלקה של הממשלה במצב הזה?
"בנק ישראל עודד מעבר של מימון אשראי מהבנקים למוסדיים. המדיניות עודדה מצב שבו קרנות הפנסיה נתונות בידי המוסדיים והכל בשם קידוש הגדלת התחרות. עכשיו נוצר מחנק אשראי בדרישה להלימות הון, כי זו תפיל הרבה מאוד חברות ותאט את הכלכלה עד למיתון. הביטחון שהבנקים יקבלו דרך הקטנת האשראי והגדלת ההון העצמי יהווה תרומה קטנה למשק ביחס לנזק שייגרם לעסקים עקב מחנק האשראי.
"הפתרון הוא לא שהממשלה תעמיד קרנות להצלת עסקים, אלא שהיא תמנע מראש את הנזק. יש לאפשר לכוחות השוק לפעול, אחרת ייגרם נזק גדול הרבה יותר מהמיתון באירופה ומהפגיעה בייצוא שמנפנפים בה".
הדואליות של סקאל בין היקר לזול, שבאה לידי ביטוי בשנות ה-90 עם וידיאו ב-200 דולר לצד טימברלנד במאות שקלים, נמשכת גם היום: לצד התנופה של פתיחת סניפי פיילס הוא השיק בכיכר המדינה חנות דגל למותג-העל פולו ראלף לורן בהשקעה של מיליוני שקלים. את הבסיס לכך ניתן לזהות בהתנהלות האישית שלו כשהוא מגיע להצטלם לכתבה. לצורך הצילום נבחרו עבור סקאל פריטי אופנה של ראלף לורן. אלה מצאו חן בעיניו והוא אף הכריז בתום הצילום כי יקנה אותם. אחרי שעבר על כל אחד מהפריטים, גילה שהסריג עולה 1,700 שקל והחליט לוותר על רכישתו בטענה שהוא יקר מדי עבורו.
למה היית צריך להיכנס להשקעה בחנות בכיכר המדינה?
"זאת אסטרטגיה מחושבת. יש שוק של מותגים יקרים שצריך לעלות רמה, וזה בא לידי ביטוי בין היתר בעיצוב שהגיע מחו"ל וברמת השירות בחנות. מספיק לי ש-10 לקוחות קונים שם בכל יום.
פחדתי כי זאת השקעה גדולה שקשה להחזיר, ועשיתי את כל החישובים לפני כן. אבל חודש אחרי הפתיחה הבנתי שטעיתי שלא עשיתי את הצעד כבר לפני שנתיים. זה מייצר את המיצוב שלי וחשוב לראלף לורן ולנו".
ומה בנוגע ללקוחות שלא יכולים לעמוד ברמת המחיר הזאת?
"צריך בישראל אאוטלט של פולו ראלף לורן במתכונת שיש בארה"ב, ובקרוב נוכל לבשר על כך, האישור הסופי צפוי להתקבל החודש מפולו. גם שם מבינים שישראל הגיעה לרמת בשלות שמצריכה חנות כזאת. כבר הקצינו לזה מקום במתחם רוגובין על כביש חיפה".
למה סקאל לא מפעילה מועדון לקוחות?
"ההנחות שניתנות לחברי מועדון באות על חשבון כלל הצרכנים. היה לי המועדון הכי חזק בארץ שהציע 5% הנחה ל־150 אלף לקוחות, אבל עלויות התפעול הגבוהות של המועדון פגעו במי שלא היה חבר בו ולא רציתי בכך".
בשנה האחרונה ניהל מולך אייל פישמן מלחמה בתחום הצעצועים, הפסיק לקנות ממך ופרסם כי באמצעות ייבוא מקביל הוא הוריד את המחירים משמעותית. מה זה עשה למכירות הצעצועים שלך?
"זה 13 שנה אני מייצג את חברת מאטל ששולטת בשוק הצעצועים עם מותגים גדולים כמו ברבי ופישר פרייס. החלטנו להוריד את המחירים לצרכן ועשינו זאת ב־34% השנה, מהלך שהגדיל את נתח השוק שלי. מבלי למכור לטויס אר אס ולפיראט האדום של פישמן, שמייצגים 25%־33% מהשוק, גדלו המכירות שלנו ב־20%. חלק מהמוצרים של טויס אר אס בייבוא המקביל יקרים משלנו. אשמח שהם יחזרו להיות לקוחות שלנו, אם יפעלו בהתאם לגישה המסחרית של חברת מאטל".
אתה יכול להתמודד עם אובדן שליש מהמכירות בלי להיפגע כלכלית לאורך זמן?
"הפעילות של הצעצועים תתרחב בשנים הקרובות משמעותית, ובקרוב נפתח חנות דגל של סקאל טויס בקניון הקרח באילת כפיילוט לרשת צעצועים בפריסה ארצית; יימכר בה מגוון גדול יותר של צעצועי מאטל אשר לא מגיעים היום לישראל".
למרות תנופת העשייה והנתונים שסקאל מציג ביחס לעלייה במכירות וברווח ב-4 השנים האחרונות, בכירים בענף הקמעונאות יודעים לספר שהוא מחפש בתקופה האחרונה משקיע למכור לו חלק מאחזקותיו ולצורך כך מנהל משא ומתן עם שחקנים שונים בתחום האופנה.
"אני כבר בן 64 ולא מפסיק לעבוד, אבל אני חייב לחשוב על דור ההמשך. לימדתי את הבנים שלי לנהל את העסק והם לצדי, אבל אין לי ספק שאחת האפשרויות להרחבת העסקים של הקבוצה שלנו היא לעבוד עם מישהו כשותף. עסק שגדל חייב פלטפורמה פיננסית מתאימה. זה לא אחראי להתנהל בלי זה וקשה יותר לנהל עסק גדול כל כך.
"אני מנסה להרחיב במידת יכולתי את העסקים ולא לקפוא על השמרים, כי ככל שמתווספים עצים למדורה היא בוערת זמן רב יותר ובעוצמה גדולה יותר. צריך להתרחב ולהתקדם אף שלמערכת הבנקאית אין מענה הולם לבעלי עסקים, ושותף יכול להיות הדרך הנכונה".
נא להמתין לטעינת התגובות
אקו"ם